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鱿陆泄セ鳌Ｉ教亍ぐ材怯�1967年的埃及空军犯了同样的错误，他知道自己身处战场，但完全估计不到得克萨斯军在何时何地出现。
休斯顿一直在隐藏自己的行踪，悄悄地接近猎物，直到最后一刻，才突然发动攻击，从而在墨西哥军队毫无防备之际击溃了他们。墨西哥军全然没有注意到得克萨斯军的伏进，还以为自己高枕无忧，结果，在突然的袭击面前，他们措手不及，全无抵抗之力，也不能发动反击，只能束手就擒了。此外，休斯顿成功地使他急于复仇的部下保持安静，足以证明他非凡的领导力和其军队铁一般的纪律。要知道，只要得克萨斯军中出现一声不合时宜的枪声，或是一声愤怒的吼声，就会给墨西哥军队以受袭的警告，并使其准备防御，如此一来，结果可能会截然不同——对正在通过开阔地带的休斯顿及其部下的大屠杀。最后，山特·安那万万没有想到，较自己为弱小的对手竟然有勇气发动一场“赢者通吃”的战斗，正因为这种错误的预期，使得山特·安那相对更难以发现休斯顿的进攻。
CEO的海军陆战队： 最近新类型管理书中最出色的一＞百事公司隐秘推出“红色代码”汽水
詹森·A。桑塔马利雅
在可乐市场上，百事可乐公司与可口可乐公司一直进行着一场旷日持久的战争，其中，有一场精彩的战事发生在2001年：百事可乐公司成功地运用了行踪隐秘之计，在没有引起竞争对手注意的情况下，对准目标市场推出了“饮料激浪之红色代码”汽水。
当时，碳酸饮料正在茶类饮料、咖啡饮料和运动饮料的攻击下逐渐丧失领地。时任百事公司CEO一职的，正是一位前海军陆战队上尉，史蒂夫·雷蒙德（SteveReinemund），这位1970年毕业于美国海军军官学校的高才生，正在试图开发出一种饮料，使其能够增加长期占据非可乐碳酸饮料市场第一的品牌——“饮料激浪”系列的销量。百事公司的战略家们意图开发出一种口感敏锐、高能量、且略带粗野的饮料，从而锁定为数众多的市区更为年轻化的群体。结果，“饮料激浪之红色代码”饮料诞生了——一种含咖啡因、樱桃口味的汽水的衍生品。
一般来说，可口可乐公司和百事可乐公司在推出碳酸饮料时，必然斥重金长期在全国进行大张旗鼓的媒体轰炸。这种精心设计的阶段式努力太过于显眼，其弊端就在于暴露了公司的意图，并给了竞争对手充分的反应时间。但是，话又说回来，针对一个范围广大的市场，你必须开展大规模的广告攻势，在全国范围内进行口感测试，并系统性地建立公众关注度，不是这样吗？其实，并非如此，百事公司在推出“红色代码”汽水时，就采取了“地下的”行动，并取得了压倒性的胜利，建立了数量巨大且多样化分布的顾客群。
百事公司为了使新产品“润物细无声”，对推出的细节进行了精心的设计，留给顾客和竞争对手满脑子的疑惑。起初，百事公司悄悄地在街上打上了广告，并在一些街头运动会上，比如说冬季极限运动会（WinterXGames）进行产品推广，即派发宣传礼品和宣传材料，却不提供试饮。百事公司此次产品推广的发言人巴特·卡斯波纳（BartCasabona）说道，“人们可能会猜到这种汽水是和饮料激浪系列相关的，但却不能肯定这一点”。此外，百事公司的“街头行动队”以类似的行踪隐秘战术渗透到街头少年的居住地、便利店、滑冰场和篮球馆。同时，百事公司还建立了一个提供“优惠广告”（teaserads，译者注：通过提供额外的或免费的东西来吸引顾客的广告）的时尚网站，其并不泄露太多的关于新产品的细节，但是却提供了足以调起消费者胃口的信息：网站包括一个名为“红色代码高分任务”的互动式的挑战游戏，1500个获得最高分的挑战者可以在新产品正式推出数星期前就先“品”为快。
随后，百事公司坚持进行了一个为期仅10个月的短期产品推出战役。新产品于2000年7月开始孕育，2001年5月就呱呱落地了，并仅在便利店销售。要知道，便利店可是孩子们和少年们，而不是他们的父母们购买饮料的好去处。最后，尽管，供应的规模和渠道都有限，但“红色代码”汽水还是取得了飞速的增长，百事公司实现了其17亿瓶的预定销售目标，而这辉煌成就的取得，仅用了短短5个星期，而不是原定的34个星期。到了2001年7月，在20盎司级的软饮料市场上，“红色代码”已位居销售排行榜的第5。热销到什么程度，你简直难以想像：商店无法维持足够的库存，苏打饮料机里出来的饮料在一分钟之内就会卖光——甚至有时候，来买饮料的顾客竟然在商店前排起了长龙队。此外，这种走“草根路径”的行销还有一个令人很是开心的副产品，即省去了一大笔开销：百事可乐公司直到2001年10月才开始进行耗费良多的电视广告宣传，而此时，“红色代码”早已在大街小巷的便利店生根了。在2001年，百事可乐公司已销售了7。5亿瓶的“红色代码”，而到了2002年“红色代码”周岁之际，销售量已达10亿瓶之巨。
就这样，可口可乐公司和其他的竞争对手被百事可乐公司打了一个措手不及。由此，卡斯波纳说道：“一般说来，可口可乐公司至少会在我公司推介新产品之路上重重设障，但是这一次，仿佛可口可乐公司全然没有反应过来，因为我们在推介新品之路上，根本看不见什么路障……竞争对手们好像没有认识到问题有多严重，但是，当他们发现自己大错特错时，已经太晚了。”除此之外，可口可乐公司没有任何一种相应的饮料能与“红色代码”相抗衡。还有一些“跟随领导品牌”（follow…the…leader）的碳酸饮料生产厂商，企图追赶百事可乐公司的步伐，以类似产品跟进这个市场，其中就包括吉百利·史威士公司（CadburySchweppes）的“胡椒红焰”汽水（DrPepperRedFusion）和可口可乐公司的MelloYello汽水，然而，没有谁能够成功地打入这个市场。2003年伊始，可口可乐公司在推出果味饮料“雪碧”（Sprite）时，也采用了“地下潜入”的战术，与百事可乐此次策略如出一辙。
领导力课程
百事可乐公司采用行踪隐秘这一市场策略的主要目的，就在于吸引十来岁的少年这一特殊顾客群体，但是客观上取得了另一巨大的附加利益，即把竞争对手蒙在了鼓里。并且，行踪隐秘之计使得百事可乐公司在没有把自己的目标暴露给竞争对手的情况下，就得到了既定的目标顾客群，同时，此计还使得百事可乐公司在竞争对手做出有效反应之前，就建立了数量客观的顾客基础。此外，百事可乐公司的“红色代码”推出战役为期很短，从而能在现身于市面之前一直保持更高程度的机密，而这对于一个面对全国市场的新产品的推介来说，其实是很难做到的。
CEO的海军陆战队： 最近新类型管理书中最出色的一＞云遮雾罩
詹森·A。桑塔马利雅
云遮雾罩：联军在“沙漠风暴”行动中的攻击
在“沙漠风暴”行动中，由于联军在进攻方向上一直是云遮雾罩，使得伊军无法做出正确的判断，不得不拉长防御战线，以致破绽百出。
联军这种行动，迫使伊拉克总统萨达姆·侯赛因（SaddamHussein）和他的将军们不得不将其部队分散在三条联军可能进攻的战线上。结果，尽管当时的伊拉克陆军是世界上第四大陆军，但在兵力排布上如此的面面俱到，自然导致了面面薄弱，结果，联军抓住伊军西面战线上的破绽，以势不可挡之势大举进攻。
当时，35个国家派兵组成了联军，由美国将军诺曼·施瓦茨柯普夫（NormanSchwarzkopf）统一指挥。起初，联军在伊拉克的西南面呈两个集群分布。第一个集群有5万人的地面部队，部署在沙特阿拉伯沙漠科威特城（KuwaitCity）的南部；对伊军造成直接的威胁：“冲天一拳”可以直接把科威特这个富油国家从伊军手中解放出来。而第二个集群集结于沙特阿拉伯沙漠，有着高机动性的装甲部队，空中力量和机动化步兵，其规模是第一集群的5倍，对伊拉克的西侧构成威胁。
在有了这两个铁拳之后，联军又在波斯湾（PersianGulf）着手部署第三支劲旅——自1950年美军仁川登陆后世界上最大的两栖作战部队。同时，美国海军的战列舰的巨炮不停地将一颗颗重达两千磅的炮弹倾泻在海�