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不小心翼翼。
美国民意调查公司从1950年即开始对 200家企业的雇员调查关于沟通方面的意见。 1983
年的调查结果表明，有 23％～43％的员工希望企业能够倾听他们的意见，即希望加强企业内
的向上的沟通；多数员工对所在企业的双向沟通评价比较低。调查者总结说： “最高管理者
在员工需要他们的时候，反而离他们越来越远了。 ”员工们还反映说，他们现在所得到的有
关企业的大部分信息几乎都来自“小道消息 ”，他们更希望从管理者、管理工作会议或发行的
出版物中得到这些有用的信息。
由托马斯、佩里斯、福斯等咨询公司发起的对 26家美国和加拿大企业的调查得出大致
相同的结论。员工们从 “小道消息”获得的信息量仅次于顶头上司，90％的人都希望顶头上司
成为“优先信息来源 ”。研究还指出，如果顶头上司和经理等正式沟通网络不能完全满足员工
的信息需要，则不受控制的、非正式的沟通网络将会成为企业经营方针与发展方向的基本信
息源。
在今天这个信息时代，虽然计算机科学、网络技术的发展对信息沟通产生了促进作用，
但是，我们不要忘记，它们的发展同时产生了一大堆混乱的信息，谣言将传播得更快。环境
的变化、虚拟组织的出现使信任危机不断显现，因此，在信息时代，沟通的障碍不是变得少，
而是变得更为棘手了。
沟通的头号大敌就是信息的失真。经过专业处理后得到的精巧的图表往往省略了重要信
息。
今天的时代是一个独特的“混乱”时代，伴随着大量瞬息万变的新因素的不断涌现。管理
者要对这样的“混乱”有清晰的认识，即必须对现场所面临的不确定性问题有准确的把握。这
就是所谓的“必要的多样化”。你的信息来源必须多样化以适应实际问题的复杂性，否则就会
被引导出错误的决策。
然后就是摆在面前的大量数据。我们对数据冲击的猛烈程度的估计过于保守，看看硅谷
的一些数据：
技术权威乔治·吉尔德估计，每年你收到的信息量至少是以前的两倍；
未来 25年中宽带的沟通能力以每年三倍的速度增长；
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据最保守估计，商业信息每三年翻一番，也就是说每 1 100天信息量就是以往的两倍。
这意味着你的底线是：至少每 1 100天就得加倍提高把信息转化成工作的能力。这非常重要，
因为那时你用以筛选、组织、转化、沟通和解决问题的信息量也会加倍。想像一下，如果是
最大胆的估计会带来多大的影响！
◆重视与员工的沟通
如果把最高主管的责任列一张清单，没有一项对企业的作用比得上适当的沟通。
——夏皮罗（杜邦公司前执行总裁）
判定一名经理的管理能力，不仅要看企业收益报表上的数字以及服务的顾客与货源单位
数量的多少，更重要的是，看他是否具备创造一种企业和员工都需要的工作环境的能力。
沟通的成败，往往就是最高主管未来的命运。
企业中的沟通不良主要来自于两个方面，一个是从上到下的沟通障碍（从管理者到员
工），另一个是从下到上的沟通障碍（从员工到管理者）。向下沟通容易出现信息膨胀效应。
传递环节越多，越容易出现膨胀和歪曲。
所以，管理者得为沟通不良承担一部分的责任。
下面是管理层对企业中某些情况的想法：
企业的未来计划——我们没有必要告诉员工企业的未来计划。他们只要干好当前的工作
就行了，没有必要了解事情的全局，因为我才是整体调度者。
生产率的提高——怎么提高生产率我自有办法，他们要做的只是依据我的指导行事。
人事政策和实行情况——我不能告诉他们关于这些，如果让他们知道了，谁知道会不会
引起骚动呢。
与职责有关的信息——员工自己会去弄明白的。
职位提升的机会——这是管理层的机密，千万不能泄露。
外部事件对自己职责的影响——他们到时就会了解的，不必告诉他们。
但是，据《沟通与管理杂志》的一项调查我们得知，上述六条正是员工们最感兴趣的六
个方面。
管理者经常会忽略与员工的沟通，过于自信一切都在 “控制”之下了。他们常常假定员工
是一群跑不掉的听众。这完全是权力观念在作祟，其结果是管理者往往不得不花时间去思考
怎么让员工了解公司的计划（例如开发或推出一件新产品上市），结果优秀的员工越来越难
找，跳槽率越来越高。在这种情况下，究竟应采取哪一种沟通方式呢？
企业内的沟通对象是最难讨好的一群人，内部沟通绝不能靠强制灌输。聪明的管理者都
知道不能靠“控制”来对待下属，更不能操纵对方，他们通常优先考虑员工福利，其次才轮到
自己。切记非正式的沟通渠道可能要比正式的沟通渠道更有效。在员工心目中，员工停车场
中“主管专用”的牌子的印象一定比挂在口头上的平等口号要深刻得多。要想创造出恰当的环
境，管理者必须考虑：“我该怎么做才能维持不断的授权和激励员工呢？”
我们研究的经理中有超过 3/4的人认为，沟通是传达公司管理信息的能力，通过沟通员
工可以把精力集中在对公司和消费者有利的事情上。只有 9％的人认为沟通是分享和利用工
作信息。当问及其中的分歧时 ；领导们大叫： “这是管理，不是沟通！ ”员工则更大声地回敬
道：“你根本不懂。沟通意味着条理化和了解情况。因为不这样看问题，你们就把重点放在
了合作和控制上，而不是使事情有条理上。”
不要把这些全都归罪于管理者，其他人要为公司的无效沟通负剩下的一部分责任。自下
而上的沟通容易出现信息压缩效应。一般是好消息向上报，坏消息被过滤。结果导致高层经
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理不了解下情，作出错误决定。另外日常谈话也造成了很多混乱。看一看以下表现：
内部沟通中，约有 80％的会议、电话会议、电子邮件属于分享信息，对行动没有帮助；
如果对方忽视的话也不会造成明显的后果。换句话说，许多你认为有效的沟通可能没有重点，
或被你的职员当做没有价值的垃圾。
时间有限的压力使人们认识不到不接受他人行为的有害之处。当人们需要沟通的时候，
他们希望其他人花时间倾听，并弄清其中的含义、条理和观念；但是当他们不得不沟通的时
候，节省时间就变成了优先考虑，沟通变成了散布消息和快速搜寻信息。
在瞬息万变的世界中，人们往往缺乏对深入解决问题的关注。当人们不能快速确定一个
问题时，一切麻烦 ——设计糟糕的进程、不充分的资源和不连续的供应链 ——都变成了沟通
的问题。这使得解决方案是“让我们更多地沟通 ”，但那仅仅创造出混乱并脱离问题的初衷。
擅长沟通的人知道该何时结束并能检验出根本原因。决定该做什么和如何去做的是人，而不
是问题、计划或技术。为决策而沟通是企业成功的关键。
关于如何进行有效沟通的书随处可见。但是，即使是我接下来要与你们讲的 “走出办公
室”、“学会倾听”等我认为最重要的沟通方法也只能解决部分的沟通问题。沟通中最基本的
东西是信任。缺乏信任，再多的沟通技巧也无济于事。
有效的沟通取决于相互信任气氛中令人满意的员工关系。糟糕的员工关系会使公司每一
部分的沟通都出现问题。信任的危机成为阻碍沟通的一个重要的因素。如果信任成为企业内
的一种默契，那么从管理者到员工的工作一定会轻松得多，沟通也会顺畅得多。
用于进行澄清和达成共识的沟通必须作为一个经营程序来管理，就像计划、工程、制造
和分销要作为一个经营程序来管理一样。但是，沟通程序不同于其他程序。它分布于所有其
他的程序之中，在所有这些程序之间穿梭迂回，就像无线电信号能渗透到你周围的每一个角
落一样。换句话说，计划、工程、制造和分销如果没有沟通便不能工作。如果你对此表示怀
疑，那你不妨试一试。在某一天，不允许任何一个词、一个信号、一条线索、一个标记、一
个象征、一个面部表情或是一个身体动作发生，然后告诉我这个程序工作得如何。结果是