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标越多越好。相反，应当尽量减少目标的数量，尽量突出主要的目标。
多种多样的，组织除了主要目标方面之外，还有一些次要的目标，但并非目
标越多越好。相反，应当尽量减少目标的数量，尽量突出主要的目标。
使
1989年的物价总指数明显地低于
去年”就是一个很典型的例子。它显然比明确规定
1989年物价总指数的具体
数字要主动得多，合理得多。评价模糊目标是否实现的标准也不同于明确目
标，它是一种满意标准，是一种价值判断。
了解目标的多样性，有助于主管人员正确地确定目标和充分发挥目标的
作用。
5。目标的时间性。按时间长度，可以将目标分为短期目标和长期目标。
短期目标与长期目标的区分是相对而言的。
短期目标是长期目标的基础，任何长期目标的实现必然是由近及远，在
长期计划的第一年中实现的短期目标应该是全面而具体的。一方面，第一年
所要做的工作必须为以后相继各年所要做的工作打下基础；另一方面，短期
目标必须体现长期目标，必须是为了实现长期目标。为了使长期计划和短期
计划之间形成一个整体关系，首先应使长期目标和短期目标之间形成一个整
体关系。所以，确定短期目标的过程实质上是确定长期目标实现的先后次序
的过程。为了使短期目标有助于长期目标的实现，必须拟定实现每个目标的
计划，并把这些计划汇合成一个总计划，以此来检查它们是否合乎逻辑，是
否协调一致和是否切实可行。
6。目标的可考核性。按考核目标的性质可以将目标分为定量目标和定性
目标。我们强调目标必须是可考核的，而使目标具有可考核性的最方便的方
法就是使之定量化。但是，许多目标是不宜用数量表示的，硬性地将一些定
性的目标数量化和简单化这种做法可能是危险的，其结果有可能将管理工作
引入歧途。这方面最典型的例子就是关于中学应否以升学率作为主要目标的
争论。在组织的经营活动中，定性目标是不可缺少的，主管人员在组织中的
地位越高，其定性目标就可能越多。有时，提出一个定性目标可能比规定一
个定量目标使主管人员处于更有利更主动的地位。在某种意义上说，定性目
标类似于模糊目标。大多数定性目标也是可以考核的，但考核定性目标不可
能和定量目标一样考核得那么准确。一般定性目标在多数情况下是用“多好”
的标准来衡量的。尽管确定可考核的目标是十分困难的，但任何定性目标都
能用详细说明规划或其他目标的特征和完成日期的方法来提高其可考核的程
度。
□目标的作用
目标的作用可以概括为四个方面。
1。为管理工作指明方向。从某种意义上说，管理是一个为了达到同一目
标而协调集体所做努力的过程，如果不是为了达到一定的目标就无需管理。
目标的作用首先在于为管理指明了方向。例如，党中央提出的到本世纪末实
现国民生产总值翻两番的奋斗目标，就为我国当前和今后各方面的管理工作
规定出了一个总方向，它是我们党将工作重点彻底转移到经济建设上来的一
个标志。这是一个实现难度很大的目标，从而促使我们国家的各项管理工作
必须始终紧紧围绕这一目标进行，不能有丝毫松懈。
必须始终紧紧围绕这一目标进行，不能有丝毫松懈。
激励作用。目标是一种激励组织成员的力量源泉。从组织成员个人的
角度来看，目标的激励作用具体表现在两个方面：①个人只有明确了目标才
能调动起潜在能力，尽力而为，创造出最佳成绩；②个人只有在达到了目标
后，才会产生成就感和满意感。
要使目标对组织成员产生激励作用，一方面要符合他们的需要；另一方
面要有挑战性。目标要富于挑战性应当作为制定目标的另一条原则。
3。凝聚作用。组织是一个社会协作系统，它必须对其成员有一种凝聚力。
一盘散沙的组织是难以发挥作用的，是不能够长期存在的。组织凝聚力的大
小受到各种因素影响，其中的一个因素就是组织目标。特别是当组织目标充
分体现了组织成员的共同利益，并能够与组织成员的个人目标取得最大程度
的和谐一致时，就是能够极大的激发组织成员的工作热情、献身精神和创造
力。而组织目标与个人目标之间潜在的冲突，则是削弱组织凝聚力的主要原
因。因此，使组织目标与群体或组织成员个人目标之间取得和谐是制定目标
的又一条原则。
4。目标是考核主管人员和员工绩效的客观标准。大量管理实践表明，凭
上级的主观印象和对下级主管人员的价值判断作为对主管人员绩效的考核依
据，是不客观、不科学的，因而不利于调动下级主管人员的积极性。正确的
方法应当是根据明确的目标进行考核。为此，目标本身必须是可考核的，这
也是制定目标的一条主要原则。
实践表明，对于某些管理工作，例如人事工作、政府部门的管理工作、
参谋性质的管理工作等，制定可考核的目标是比较困难的。在这方面，一种
有效的方法是对总目标进行分解，然后从具体工作的角度制定目标。例如，
提高员工技术素质这个目标不便于考核，但是对员工的技术水平、技术培训
和技术革新成果就比较容易制定可考核目标。这样，采用分解的力法，将员
工技术素质具体化，就比较容易制定出可考核的目标。
□目标的重要性
一个组织的每个部分与每个人必须为组织总体目标做贡献。目标是其它
计划和集体努力的方向——为了选择恰当的方式就有必要弄清目标，而且，
目标也必须有一个有序框架，从大目标和目标体系的主要任务着手，并继而
确定每一个组织成员的目标。
按照预定的目标来进行管理，使每个人都知道自己工作的方向是什么。
虽然总目标要取决高级管理部门，但目标层次中处于较低一级的层次，或计
划网络中每一个较低级的环节，都应当能够就其特定的目标，同较高的层次
或阶段进行反复的磋商。重要的是，经理及其下属人员都应该明确他们的目
标，并在确定目标时都有发言权。虽然这是人们所期望的，甚至也是显而易
见的，但实际上往往做不到。雇员往往不知道对他们的要求是什么，也没有
同上司进行讨论的机会。
个人、部门和多部门的组织可以各有目的或目标（我们使用了两个同义
词）；同样，个人和组织部门也可能都没有目标。个人有无目标常常给个人
工作带来很大差异。。。没有目标，可导致态度消极，或草率地从事大量不
相关的活动。消极的、无组织的忙乱，不会产生殷实的成就。
另一方面，并非任何目标都能改善工作。对许多个人、部门和大组织来
说，所谓目标常常仅是模糊的希望。。：“我们希望逐年增加销售量”。为
取得成就而认真设计的目标，应该更加明确和具体。
取得成就而认真设计的目标，应该更加明确和具体。
（一）它们是否很具体？
（二）它们是否现实？
（二）它们的成就可否验证？
（四）它们是否具体规定了实现的时间？
（五）它们是否包括完成目标所需要的具体中级指标或目的，它们的成
功是否也可以加以验证？
。。长期目标和短期目标来自同一过程，短期目标是执行性目标，是为
长期同标服务的，其时限通常不超过
1年。建立短期目标的方法之一，就是
使目标通过组织层次“瀑布式”地下落。此法包括的步骤如下：
1。目标建立过程开始于组织最高层宣布使命；
2。然后根据组织使命建立长期目标；
3。由长期目标导致建立整个组织的执行性目标（短期目标）；
4。然后建立组织内部每个主要部门或经营单位的长期目标和短期目标；
5。为每个主要部门或经营单位中的下属单位建立长期目标和短期目标；
这个过程通过组织层次一直向下继续进行。
这种“瀑布法”既能确保组织内部各单位的长、短期目标与整个组织的
长、短期目标相一致，又能保证全过程的协调。
在大部分企业中，必须有
7个明确的销售目标，而不是只有一个：
1。现有产品在它们目前的市场上要取得什么样的地位，这种地位是用美
元表现出来的，并且表现为在市场上占有多大的百分比，用直接和间接的竞
争来