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此外，绩效考核也是确认员工训练需求的一项“重要工具”，例如，一
位秘书在档案管理、人际关系方面表面优异，但在打字方面却表现欠佳，此
时主管即可替他安排加强打字技巧方面的训练。
位秘书在档案管理、人际关系方面表面优异，但在打字方面却表现欠佳，此
时主管即可替他安排加强打字技巧方面的训练。
提高考核有效性
绩效考核的结果可提供人事单位作为某些研究工作的参考资料。例如，
人事单位可以分析：离职员工究竟大部分是绩效较佳者，还是绩效较差者？
如果离职人员大都是较佳者，则公司在制度方面就要做一些检讨，以免发生
“劣币趋逐良币”的现象。
另外，绩效考核的结果也可以用来与新进人员招募时的考试结果作一统
计相关分析，以测定招募考试的内容是否确实有效，结果是否成绩愈高者，
其工作表现亦相对较佳。如果结果是否定的，那测验的题目就应另做一番检
讨，以提高它的有效性。
□获得支持才能推行
1。考虑社会民情习惯
一般公司在推动绩效考核制度时，首先考虑的是某些制度在中国人的社
会中是否适合推动，例如在我们讲人情、好面子的社会中，如果要主管当面
指出员工的缺点，恐怕难以实行。其实，人性总是相同的，不论任何国籍的
员工，只要你在他面前直接道出他的缺点，没有一个不是火冒三丈的。
因此，在进行时宜先列举员工的优点，并给予鼓励后，然后再道出他的
缺点，员工对于主管的建议相对地就容易接受了。对于员工的表现，主管平
日最好留有一份记录，在面谈时就能提出一些具体的事实，以免造成双方争
吵或僵持不下的尴尬场面。
2。获得全体员工及主管的支持
绩效考核不易推动的原因是未能受到公司全体员工及主管的支持。此原
因主要是主管未能体会到绩效考核制度的好处。因此，在推动这一制度时，
务必要让全体主管清楚绩效考核制度的好处，以及正确的作法。同时，对于
员工，亦应实施全面宣导。
3。获得高层主管的全力配合
推动绩效考核的另一个困难是未能获得高层主管的全力支持。因此，在
执行时高层主管往往未能首先以身作则，定期来为其部属制定目标，那全公
司的绩效考核制度势必难以推动。目标设定必须由上而下，逐步订定。如果
公司最高层主管未在营运方面作出一项指导原则，则公司其他人员就无法遵
循。因此，如何说服高层主管以实际行动全力支持绩效考核制度，是绩效考
核制度成败的重要关键。
4。针对不同员工特质，设计不同考核表
例如，在高科技、高学历水准的公司内，绩效考核所要设定的目标、考
核项目，大都是由主管与员工共同商定的；因此，在设计考核表时，就应将
大部分的空间留给主管和部属来发挥。
□难以精确衡量时的原则
遇到部属绩效难以精确衡量的情况，以及需要团队之间或团队内部合作
的状况时，可遵循如下原则：
1。不以职位说明书作为绩效考核标准的基础
一般职位说明书只列出工作项目，至于担任此一职位的人能将工作发挥
到何种程度，往往付诸阙如。以职位说明来评估工作绩效，只是注重员工“有
没有在做职位说明书里所要求的项目”。真正公平的绩效考核，应重视最后
的成果。
到何种程度，往往付诸阙如。以职位说明来评估工作绩效，只是注重员工“有
没有在做职位说明书里所要求的项目”。真正公平的绩效考核，应重视最后
的成果。
撰写一份工作使命说明书
该说明书应叙述该职位应有的产出，应避免的危机，以及与该职位可能
有工作关系的个人或部门。
3。以笼统的用语，列出
5—6个关键成果项目
使用“奖励、惩罚”的准则，设定绩效类别：得到成果者，给予奖励；
得不到者，应该接受惩罚。
这些重要的关键成果项目有：专案的管理、工厂或团队的生产力、业绩
目标的达成、开发新产品、核准作业或策略计划、成本或产出等。
4。依各项目相对重要性，赋予适当的权数
因为不同工作项目的绩效价值互异，考核者必须根据各个项目的相对权
数，才能判断员工现在和未来怎样才能对组织做出最大的贡献。这个步骤必
须在工作进行前就已事先决定。
对大多数工作项目而言，以百分比表示关键成果项目的重要性，是最恰
当不过的了。这些表示重要性的百分比，是根据关键成果项目的重要性赋予，
并非取决于所投入时间的多寡。
5。设立更多的“成功指标”
针对每一关键成果项目，尽可能设立更多的“成功指标”（包括可衡量
与不可衡量的），如此方能“切合实际”。
虽然可衡量的指标人们较乐于采用，但你绝不能因为某项重要指标无法
打分数而舍弃不用。如果该项指标是重要的，不妨写下来。例如，科技人员
“投入”某一科技整合的工作小组，他投入的程度，即可作为一项良好的指
标，甚至可视为一项关键成果项目，只不过此一“程度”乃是无法衡量的。
当然你可以计算该员工到底参与了多少个工作小组，但显然地，你还是无法
得知员工“投入”的程度。
6。尽量以数字、阶段表示目标达成度
如果该项指标可以用日期、百分比、利润、成本、次数、产出等来衡量，
而且有现成资料可供记录，不妨以数字来表示目标的达成度。
在衡量时，如碰到无法量化的指标，你也可以使用如“劣、可、优”等
多阶段目标，或是以“无法接受的、杰出的”作为绩效范围来衡量。
当情况较难掌握，或是目标较为长远时，不确定性随之提高，这时绩效
考核标准更应考虑无法预知的变数。
已建立的绩效考核档案应留有空间，以备加入员工执行的特殊专案项
目。这是一种“开放型”的档案，主要应视实际需要，“随时”把突发的特
殊努力或专案加入。
7。每年至少正式绩效考核两次，非正式的考核可更多
考核的重要，除了目标的达成度以外，必须包括努力的程度，以及创新
的水准。经理人同时要考虑目标的达成与关键成果项目之间的关系，到底有
多重要。每次绩效考核，除了以问题的解决为讨论重点外，也要包括经理人
和员工应如何相互扶持。
8。按绩效定报酬
实施时，不仅要考虑到成果，同时也要包括工作“强度”条件，以及努
力的过程。在建立绩效考核计划以及执行过程中，须确实考虑下列三个因素。
力的过程。在建立绩效考核计划以及执行过程中，须确实考虑下列三个因素。
根据对“部门”使命与目标的影响程度，分别订定各关健成果项目
的“重要性”。
（2）在绩效考核计划中，设定员工达成目标或期望的“水准”。
（3）工作条件的“强度”。到底这是一件非常困难，需要处在不利条件
下，并且需要高水准的创意，还是要加班才能完成呢？或者这只是例行工作，
可以得到许多工作上的支援，其工作条件的强度较低。
以上三个因素，是绩效考核主要考虑的重点。执行时，考核者必须把关
键成果项目的权数比重，乘上目标的达成度，再乘上工作条件的强度，由加
权平均的结果，即可得知绩效水准的高低。
根据上述三个因素，固然可以计算出绩效评分，重要的是，我们是否有
能力执行绩效考核计划。因此，在考核过程中，主管给员工的肯定或报酬，
有时候还只能凭主观的判断。
记住，在不确定的情况下，员工的绩效如何，全凭您怎么想。因此，身
为主管，必须主动进行双向沟通活动，才能深入了解属下的工作表现。
9。可控制的情况愈来愈少
大多数的绩效考核计划，以及考核过程，只不过是对于事实的一种认知。
因此，员工在执行工作任务时，有责任让主管或其他有关人员，了解自己的
所作所为；相对地，主管必须让部属知道，他们目前是否朝目标迈进，而不
是一味地事后批评他们的缺失。
八、绩效考核与薪资给付制度
以绩效考核为基础的薪资给付制度，在人力资源及开发运用上，一直受
到相当的注意。基本上，绩效考核薪资给付制度对公司或组织的成本，能做
更有效的分配运用，但是在设计过程中，需要动用的人力、财力或时间都很
可观。一般而言，整套绩效考核