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上司对员工工作的观察和评价，如果程序中有“自我考核”部分，则也包括
了员工的自我观察和评价。
大体而言，绩效考核的动机与目的，由下列三大项构成：
1。作为人事决策的指标
传统上，绩效考核是做人事决策时重要的参考指标，诸如升迁、任免、
调遣、加薪等人事决策，都牵涉到绩效的评估。所以，任何与人事决策相关
的管理人员，都必须知道如何合理而有效运用绩效考核的结果。
就管理上的作用而言，绩效考核使得人才能适得其所。此外，人事决策
如加薪、晋级等，也鼓励员工，激发他们力求表现的动机。
2。员工的回馈与发展
绩效考核最积极的目的，应该是使员工了解绩效目标与公司期望间的关
系。经理们为何要将考核结果回馈给员工知道呢？第一，因为经理们越来越
相信，部属有权知道自己是如何与公司站在同一条线上；第二，回馈可帮助
员工认识自己的潜力，从而知道如何发展自我：第三，经理们相信，回馈可
以便员工觉得努力与奖酬之间大有关系，因而鼓励员工发展自我。
将精确的回馈告诉员工将是有用的。假如员工能够善用回馈的讯息，就
能将能力发挥得更有效率；假如员工根本不懂得如何去运用讯息，那回馈根
本就无用。因此，经理们应通过训练，教导协助员工明确回馈的意义，井进
而发展自我。
3。作为公司政策与计划的评估
公司政策与计划的评估也涉及员工的绩效考核。例如欲评估一项新的管
理计划时，一定要参考执行的员工在工作改变前后的绩效，或将该部门的绩
效与类似部门（未采用新计划者）的绩效作一比较等。所以，绩效考核对公
司政策的拟订、修正是绝对必要的。
另外，在人力资源活动上，有两件事尤其需要借重绩效考核的结果，一
是员工甄选，一是员工训练。
简言之，绩效考核的目的与动机是多重的。可归为下列诸点：
是员工甄选，一是员工训练。
简言之，绩效考核的目的与动机是多重的。可归为下列诸点：
作为一般人事决策的参考，如升迁、轮调或资遣等。
（2）确认训练与发展的需要。
（3）作为甄选及训练计划的标准依据。
（4）提供给员工信息，使他们了解组织对其绩效的反应。
（5）作为评估、甄选及工作指派的标准。
（6）作为奖酬分派的基础，如加薪、晋升及其他报酬。
（7）了解个人及部门对高层次目标的贡献程度。
（8）提供信息作为工作时序计划、预算编制及人力资源规划的依据。
□绩效考核为何不显著
绩效考核一直是人事管理中的重要课题，但没有几个公司能真正了解它
的含义并对其成效满意，这其中当然牵涉到诸多原因和问题。目前，大多数
企业的绩效考核工作，能够发挥“监督绩效和目标达成程度的控制机能”已
属难能可贵，至于“培育个人成长和发展的回馈机能”则几乎普遍被忽略了。
事实上，在绩效考核系统中，身为管理者必须同时扮演法官及咨询者两
种角色。当管理者成功地扮演了咨询者角色时，员工才会认为他所得到的绩
效考核结果意义非凡；但大部分绩效考核系统也要求管理者扮演法官的角
色，针对薪资决策和人事需要去考核员工。通常，若管理者扮演法官时，回
馈的功能就消失了。因此，绩效考核的成败及有效与否，往往决定于管理者
能不能协调这两个角色的能力。
除了管理者扮演角色的冲突外，一般公司在进行绩效考核时也会产生一
些其他问题，如含混或矛盾的目标，不当的程度，缺乏对绩效考核系统的支
持，绩效考核的时间不够等。尤其是在针对不确定情况加以考核时，绩效考
核的系统或过程必须为大家所接受，才能生产意义；相反地，组织若只想运
用绩效考核来控制员工，往往令员工惊讶、反感却无法反抗。也就是说，如
果管理者仍只知扮演传统计划和控制的角色，而不能将绩效考核视为发展的
工具，则公司进行绩效考核的效果势必大打折扣。
显然，绩效考核成功的关键，在于改变管理阶层的心态而非形成一套考
核系统，管理者需要一个合理的绩效和发展间的特殊法则。当管理者注意到
员工的学习与发展，则他们就会重视绩效和发展的关连；当员工对绩效满足
期望时，为了维持它，管理者必须更努力，而不只是监督和控制而已，管理
者可根据员工绩效所达成期望的高低，而使用不同的策略。
身为管理者，必须估计每个员工的发展阶段，以决定员工是否满足期望，
及员工对自己潜力的了解程度。传统由上而下控制激励的绩效考核，对于解
决绩效的缺陷可能有用，但唯有管理者得到员工的支持，一起投入解决问题
的过程，才能持续改进绩效的考核制度。
二、绩效考核的效益与风险
绩效考核是组织管理上不可或缺的工具，但也因绩效考核的实施在本质
上困难重重，以致它往往陷入进退维谷的境地。
不论型态为正式或非正式，绩效的考核都是重要的管理工具。举凡员工
的调任、升迁、加薪等重大决定，都必须依据精确的考核结果。因此，如何
在员工日常表现中制定一些明确的绩效评估标准，以期赏罚分明；进一步，
据此施行适当的在职训练，再系统地持续绩效的考核工作，这显然是管理上
的一大课题。
的调任、升迁、加薪等重大决定，都必须依据精确的考核结果。因此，如何
在员工日常表现中制定一些明确的绩效评估标准，以期赏罚分明；进一步，
据此施行适当的在职训练，再系统地持续绩效的考核工作，这显然是管理上
的一大课题。
大体而言，绩效考核工作的效益因个别需求的不同，可以分述如下：
1。组织方面
一套有效的绩效考核制度，能将个人工作表现的状况，和组织上的策略
目标紧密地结合。再者，有效的绩效考核制度能突显才华出众的人物，为组
织未来的发展储备人才，同时又能发现表现较差的员工，及时加以辅导、训
练，防患于未然。而绩效的考核工作持续进行所获的结果，正是组织中各种
任用决策如升迁、降职、调薪或解雇等最有力的凭证。
总之，对组织而言，绩效考核的任务在于传达信息，使员工能为个人的
表现担负起责任。
2。主管方面
由于绩效的考核能为员工提供按部就班的工作回馈，有助于自我发展；
在出现竞争纠纷时，又能有效遏止同事之间的道听途说，以讹传讹。因此，
优秀的主管常以公正的绩效考核，作为与部属之间的主要沟通工具。
进一步而言，主管利用年度考核等正式的绩效考核方式来呈现优良员工
的努力表现，具有激励部属多加仿效的正面功效。如此一来，绩效考核更为
员工设定成就的标竿，同时也加强主管和部属间互信互赖的关系。
3。员工方面
在绩效考核过程中最大的赢家应该是员工，因为经由考核，他们得以获
得公平的回馈。毕竟，对员工而言，最迫切想知道的是：公司对我的期望和
评价如何？我的优异表现能获得什么奖赏？唯有当考核方式详尽确实，员工
才得以确知受赏识的才华所在，并能认清何者有待加强，从而能自我调适、
取长补短。换句话说，如果员工是千里马，则绩效考核就扮演起伯乐的角色。
□考核的先无缺失
如前所述，绩效考核的好处很多，理当普遍运用才是，然而，主管和员
工却常裹足不前，因为在施行过程中，某些先天的问题，会使其效益大为失
色。
1。组织方面
在考核过程中，难免造成情绪上主观的评价，一旦形诸笔墨，便成为长
久记录，影响员工资历至为深远，难怪主管常避之唯恐不及。
另外，组织常运用考核结果作多方面用途，如奖励或惩戒员工，主管基
于这些顾虑，往往措辞委婉，不愿确实考核，通常一项考核事件的曝光频率
愈高，主管所遭受的压力也愈大、困扰也愈多。
最后，考核工作一不谨慎，往往落人口实，甚至诉诸法律。若考核过程
中不小心牵涉与工作无关的个人，如性别、种族、宗教等，则考核文件必然
担负法律责任，主管更敬而远之。
2。主管方面
大多数主管都不愿扮黑脸，作反面评估，因此只要遭遇头痛人物，便设
法延缓评估工作，幻想问题会自行消失。对员工而言，延缓考核