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3。诱导工作执行
目标管理的另一好处是在诱导人们为成果的达成采取行动。人们不再只
是盲目的做事或奉行指示、等候他人的引导及决定，他们现在是在既定目标
之下的成员。他们已参与目标的设定，有机会对计划参加意见，也知道自己
有做决策与运用资源的职权。
4。控制的最佳指南
长久以来，经理人员由于不太清楚要注意什么，以致未能有效控制并取
得所需的情报。大部分的控制制度由于缺乏具体的控制要点与进行中的情报
而未能产生效果。有了目标管理，经理人员就知道应该注意什么，同时也有
了衡量绩效之基准。
5。使管理绩效的评价成为可能
从经理人员实际从事的目标设定与完成情形，能够评价出经理人员的能
力。对经理人员的评价，既不超出他们的工作，亦非根据主观之判断与自我
好恶。此外评价经理人员尚可加入他们对其部属尽了多少的协助以及与部属
如何一起工作。
□目标管理的缺点
世界上许多组织几乎都对目标管理抱有宗教式的热忱，而常忽略掉其先
天不足的显著限制。目标管理即使有效果也不是万灵药方，更非每一件事情
都一定要通过目标来管理。
1。目标难定
即使具有实际工作与合理的幅度，目标的设定仍然困难。因为目标是为
未来而设定，而未来有其不可避免的不确定性，这致使不易设定有意义和可
行的目标。显然，任何计划，尤其是目标均包括应予达成的工作的终点，而
不只是陈列工作等待办理。
如何设定能合理达成的目标，在实施目标管理的最初阶段特别感到困
难。人们易于设定过高的目标，许多人认为在。。 1年或。。 3个月内可能完成某些
工作，但下一星期可完成的工作就难于确定。此乃指制度本身不能替代管理
技术以判断合理可行的目标。
敏捷的主管既不希望设定容易达成的目标，也不希望其部属因误失大部
分目标而遭受挫折。也许最有用的原则，是部属大致上能完成。。 3/4程度的目
标。
敏捷的主管既不希望设定容易达成的目标，也不希望其部属因误失大部
分目标而遭受挫折。也许最有用的原则，是部属大致上能完成。。 3/4程度的目
标。
目标趋向于短期
大部分的目标管理很自然地会趋向于设定短期的目标，很少多于。。 1年，
常为。。 3个月或比。。 3个月短。此一缺点与其说是来自制度本身，不如说由实际
工作所生。理论上不仅没有理由不能设定长期的目标，并且应该要有此做法，
例如一家公司对与本年度目标相同的项目坚持要设定长及。。 5年的目标。其
实，这一件事情只要彼此之间能妥为调整，使短期目标配合长期目标即可。
3。过分强调目标的危险
目标管理会使经理人员过分为少数目标的达成花费精力，而忽略了其他
方面的工作，这是一件危险的事。譬如，销售部门的经理为了提高销售额，
可能集中全力于容易推销但利润很低的商品。也许此位经理忘了自己的工作
除了少数目标之外尚有许多待完成的工作。
4。 精确绩效衡量不易
一项很大的美中不足是使用目标绩效来做为衡量管理行动的基准。因
为，经理人员在其本身无所作为之下，或很幸运地遇到目标达成，反之，亦
可能在花费心机之余依然未能达成目标。例如，促销计划可能因大众嗜好的
改变，出乎意料地成功，而行销经理并无任何介入。成本目标可能受到无法
控制的通货膨胀的影响而致一事无成。虽然评价绩效的人自认在验收个人的
成果时，会考虑外在的因素，事实上是否为外在影响，因何种因素所引起等
极难评估。
三、目标管理推行的先天不足
□目标管理哲学
目标管理的哲学来自以下有关人性的假设：
（1）大部分人皆具有权力、自主、才能、成就与创造力方面的较高层次
需求，这些需求对于已满足其生理与安全需求的人正在引起更大激励作用。
（2）如给予机会，人们会借工作以满足这些需求；成熟的人并非天性懒
惰，只当享有自主权时，他们所具有的潜能才会发挥出来。
（3）员工在教育、才能和专业上的水准，已提高到可以贡献相当多知识
的程度，而这些知识常非上级主管所知晓。
（4）组织正面临日趋复杂且更多挑战性的情况，已非旧式集权化、权威
式的管理所能应付，组织的生存与成长有赖于各阶层人员的更加努力与更多
创造性。从前的管理对创造性从不加鼓励，这种作风必须及时扭转过来。
（5）如由人们自己决定目标，他们将更卖力工作，以满足其高层次的需
求，并作更大承诺，而干得更好。尤其是具有高度成就感的员工会设定明确
的有适度风险且具有挑战性的目标，比上级原想要他们设立的目标高出很
多。
（6）个人的承诺与成长并不能由高阶层主管以命令来达成，必须由个人
自我启发；高级层人员的主要责任乃是建立一种得以激励士气的组织气候。
（7）主管人员之绩效指标，最好是看其属员在能力、进取心和绩效方面
的成长如何。
□推行步骤
□推行步骤
1。属员的提议
第一步骤通常是由属员对未来的一年拟出例行工作目标与特定目标，提
出书面说明，其中对如何衡量目标达成的程度应详细说明。如此，属员对决
定用什么基准以评估自己的绩效，可有较大的主张。
2。 上下协商
次一步骤乃是根据属员的提议，由上下两人会谈、协调以达成书面协议。
下面参考一份美国企业的目标说明书。
技术销售代表的具体目标
背景：
本地区以印州及依州为范围，拥有约。。 420家在过去。。 3年中往来的客户。
预计今年（1979）总销售额可达约480万元，其中约40％来自。。 4家主要客户，
估计今年内向我们订货一次或多次的客户共有。。 310家。本地区销售的主要产
品为。。 DMT、RDP及硫酸，主要供塑胶工业之用。
1979年销售目标：
本地区明年全年。。 12个月的生产总值应达约。。 540万元。
1980年。。 Marshall Greenbaum的具体目标：
（1）为。。 DMT、RDP争取更多客户，以求分散在塑胶工业市场的竞争风险。
当本年首次订购。。 DMT及。。 RDP的新客户数达到。。 5家时，此一目标即谓达成。
（2）改善我们给与4大客户的特权，致使持续性的竞争不致削减这几家
重要客户，在总营业额中所占的比率。另能为此。。 4家客户中的。。 2家规划实验
室专案计划时，此一目标即谓达成。
（3）在以往。。 3年内未向我们采购的公司，约有。。 75家之多，扩展并改善
与各家间的业务关系。若能为其中。。 10家公司对采购抉择有发言地位的。。 15位
高级主管做了些义务性服务，进行友善的社交接触，此一目标即谓达成。
（4）增加本人与顾客间的人际接触次数，尤以与4大客户以外的顾客为
优。
在我。。 7月。。 1日开始旅行前，妥为修订访问客户的旅行计划，并能按照进
度实施，此一目标即谓达成。
（5）增加对中型公司的老客户和有希望的新客户的营业额。
此一目标符合下列情形时即谓达成：
①达到。。 1980年各项总销量目标。
②此类客户所增营业额足使其销货收入增加。。 5％，即相当于销货收入的
65％。
（6）改进本地区获利较多而具“成长性”的化学品销售额与基本化学品
销售额间的比率。
当“成长性”化学品占总销售额的百分比自。。 65％增至。。 70％时，此一目标
即谓达成。
（7）降低所能控制的直接销售成本，以获取本地区的最佳利润。
当年终报告中所列的每月平均耗费不超过相当地区（在形态营业额和地
域面积各方面相当者）同样统计数字的平均数额时，此一目标即谓达成。
域面积各方面相当者）同样统计数字的平均数额时，此一目标即谓达成。
决定是否宜在依州南部增设几家经销商，以谋求使用本公司产品的
人数出现稳定性增加。
若是在
4月
1日以前，能取得有关指派经销商的明确政策，并对支持该
一政策的经济情况有了适当了解，此一目标即谓达成。
（9）获得天然气工业的广泛知识，此一工业虽非本地区在销量方面最具
有发展潜能者，但却是本地区获利最高的工业。
当我能向他们提供一项或多项基本新观念（不论是个人研究所得或是与
技术服务实验室共同�