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李宏龄长期担任蔚丰厚票号驻外庄掌柜，在北京、汉口、上海等都任过职，并取得过显著成绩。他在北京分号任职时间最长，在总号中也很有影响和地位，但在任用人员上从不凭资格徇私情，始终出以公心，举贤荐能，受到全号上下的同声称赞。
李宏龄从长期经营管理中，深深认识到：“号事之兴衰，全在人位之高下。”“事在人为，得人则兴，失人则哀。”作为票商，李宏龄在用人方面形成了自己独特的见解。他本着这一指导思想，在用人上，特别注意选贤任能，裁汰平庸。
李宏龄在北京分号任掌柜时，重用侯中杰管理业务，梁鸿基管理账务。一个跑外拉存货，一个管账不出错，犹如他的左膀右臂。但他并没有因此把这两个人压在自己的翅膀之下，而是积极向总号建议破格提拔此二人，哪怕调往外地也在所不惜。他手下还有个叫刘承基的人，写书信很有功底，业务也非常熟练。总号提出要调刘去扬州分号管书信。李宏龄见未予提拔，就公开向总号表态不放人，坚决把人留北京。等待更好的机会，再承担重任。
李宏龄不仅对自己手下人公正对待，重用贤能，而且对总号的用人也十分关注，经常向总号提出自己的用人建议。成都分号掌柜郭某不守号规，造成经济损失，被免职调回总号，可总号二掌柜又把其派往天津当二掌柜，李宏龄闻讯，不顾层层关系网，向总号伏义执言，请总号收回成命。总号不听，结果郭某在天津又滥放贷款三四十万两，造成坏账，使蔚丰厚遭受巨大损失。
身为蔚丰厚执事，李宏龄十分重视人才的选拔，主张选用能随机应变之才，布置于各码头，所以平日留心物色，一旦发现中意的人才，便破格提拔。他听说百用通票号的毛兰亭由分号下班回到总号平遥。因东家所给顶身股不合己意，意欲他往。于是他立即信告总号，介绍“其人颇能办事”，希望能迁请到蔚丰厚来。总号采纳李宏龄的意见，聘请毛兰亭到常德主持分号。后来李宏龄通过巡察各地分号情况的人汇报，了解到毛兰亭抽鸦片“嗜好太重，诸多未妥”，便立即建议总号派汉口分号冀起文前往清查。他说：“如果属实，即另派妥人前往。总之，号事以妥实为主，岂可因弟汲引在先，遂而袒护。凡事秉公，不必瞻徇也。若必如此拘泥，恐以后无敢保荐人者。无论弟所荐之人，并非弟之亲故；即使弟之亲故，亦不能容推；至于他人，无论为何人所荐，均不能姑容也。”
类似如此事例有很多，都说明晋商由总经理到分号经理，都是纪律严明，该奖者奖，该罚者罚，从而与雇员能同心同德。贤者受到鼓舞，违规者被惩罚，才能使事业立于不败之地。
晋商用人方式的借鉴
晋商“避亲不避乡”的用人原则，是基于实行两权分离管理模式的下的一种用人方式，对现代的家族企业管理有很好的启示。
现代的家族企业有一大部分是所有权和经营权合二为一的，在用人方面侧重于近亲使用，而不能对社会优秀人才进行择优录用。企业内部缺乏民主气氛，企业缺乏向心力和凝聚力，使得员工自由发展的空间非常有限。员工对家族成员听之任之，企业缺乏科学合理的激励约束机制，仅凭经营者的主观经验和常识，靠简单的信任和亲情去约束人，企业员工缺乏积极性、创造性，没有为企业发展献计献策的动力。
有一家民营企业在营业额达到3个亿后，业绩就迅速滑坡。这家企业，老公抓生产，老婆管市场，小舅子管采购供应和财务，不仅很难获得外部社会的信任，而且还很难获得内部员工的信任。这家企业业绩不稳，原因在于企业的业务骨干队伍不稳。由此可以看出，晋商们不用“少爷、舅爷”有其先进合理性。
企业要发展，就需要改变“子承父业”这一传统，企业管理的接力棒并非一定要传递给自己的子女。世界先进的家族企业往往会聘请职业经理人来管理，这样还可以解决家族企业矛盾。沃尔玛就是最好的例子，沃尔玛家族拥有者从来不去公司。沃尔玛整个系统能够有序地运转，靠的是一套完善的流程和一个优秀的管理团队。不管是在中国还是在外国，家族企业的某些特点是相同的，做法也应该是相近的。
民营企业在选定接班人时，除了坚持家族制的民企，大部分的民营企业家都表示，不会要求自己的子女做接班人。慧聪集团CEO郭凡生说，他不希望女儿继承他的公司。郭凡生认为，如果子女的能力比父辈强，自己完全可以创业，将来的事业可能更大；如果子女能力不如父辈，即使继承了父业，将来也会把公司做垮。
现代联合控股集团的董事长章鹏飞说：“我女儿现在很明确，她不会到我公司，因为我太太都不在我公司。我现在在考虑用培养的方式来逐渐选择接班人，在这一点上是非常理性的。”
西门子奥的斯电梯有限公司总裁陈夏鑫说：“儿女们将来做股东可以，但管理不希望他们参与。现在社会在变革，说句真心话，对于儿女们，我根本没有希望他们来做这个。”
海星集团总裁荣海说：“关于接班人，家族中人可能只是资产的继承者，而不是运营管理的继承人。我现在主要还是从公司的角度考虑问题，我要成就的是海星这个牌子，使它能够延续下去，是不是由家族的人来管理倒不是很重要。总不能让阿斗当皇帝。”
由于中国特殊的企业环境，民营企业往往不敢把财富交给职业经理人打理，而父辈又终将退出江湖，他们只得赶鸭子上架，把“二代”逼上财富舞台。这样的结果，使得财富如一块沉重的石磨，“二代”驮着难受，父亲扶着当心，企业运行也变得蹒跚艰难。
中国家族企业要发展壮大，要在市场上有竞争力，不走出家族化管理的体制，不利用市场上的人力资源、管理资源，肯定是行不通的。对家族企业来说，能将所有权与经营权分离，自然是比较理想的做法。实现职业经理人的引入，已成为目前中国家族制企业管理专业化的主要方式，现在的职业经理人就是过去晋商票号中的“掌柜”或总经理。
晋商用人“重金聘用，礼遇贤才”，允顶身股，现代的家族企业可以借鉴的是实行产权多元化，建立起股票期权等激励机制以吸引更多优秀人才加盟自己的企业，出让企业的一部分股份给高级管理人员和企业骨干，尽量留住人才，同时也能促使公司治理结构的完善。
当然，我们还应该看到，中国企业经理人还没有形成品牌效益、还缺少个人信用作保证，一些企业经理人员为了自己私利而损害其他股东的利益，也是存在的。因此，家族企业必须重视对职业经理人道德风险的防范，建立一套合理的人才聘用系统和激励系统。
组织管理上权力集中统而不死
有一整套严格有效的经营模式
晋商的商务活动多通过商号、票号进行。通常一个晋商家族所立“号”下设有多处分号或分支机构，少则十来家，多则数十家，广泛分布于全国各地甚至海外。对于一个店铺丛生、经营种类繁多的庞大企业，要使之运行有序、高效，整体实力不断增强，没有一套成熟可行的经营管理模式是难以想像的。大量史料表明，晋商确有许多巧妙的经营艺术。
组织管理上权力集中，统而不死
从现代企业管理上讲，一个企业的高效运行，首先需要设计一个合理的组织结构，即在劳动合理分工的基础上，设计出组织所需的管理职务和各个管理职位之间的关系，并以相应的机构为载体，使各项管理职能发挥应有的效用。经过这样的制度安排，一个拥有数百、上千甚至上万人的大型企业才可能较为顺利地运转开来。从这个意义上讲，企业的组织管理是搞好其他管理工作的前提条件，没有合理的组织安排，企业的人事、营销、财务等的管理也往往难以尽如人意。
对于晋商而言，一个家族的商号或票号规模大多可达百人以上，其资本遍布全国各大商埠和城镇，而这些商号、票号制约互利，通过资源整合，使整个家族企业形成一个有条不紊的管理系统，成功实现了各自的集团化经营。当然，以现代企业管理理论来看，晋商家族企业所采取的正是一种高度集中制的组织管理模式。
财东拥有所有权，一般不直接参与经营管理，而是委托总经理