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语言。
网络式组织模式
网络式组织结构是一种最近出现的新型结构形式。严格说来，这种形式更像是组织之间的协作形式。其特点是：组织只保留从事关键业务的机构部门，其他职能则以合同为基础交给协作单位，以便于组织集中精力做最擅长的工作。
组织将产品生产、销售、广告业务等通过合同关系交与其他协作组织，自己只保留很小的中心部门。这种组织结构形式能够使管理者集中精力从事主要业务，具有高度的灵活性；另外由于人员较少，使费用支出降低。但是因为与其他组织的协作关系较为复杂，所以从一定意义上讲，管理者的主要工作是进行协调和控制这些外部关系。这种形式既适合于大型组织，也适合于小型组织。
案例
海尔的市场链再造
在１９９９年以前，海尔和大多数企业一样，实行的是垂直的、行政性色彩浓厚的“金字塔”组织结构。其典型特征是垂直转达行政指令，所有的人员和机构只要执行上级的命令，再做好分内的事情就不会出问题。这种管理结构一度在海尔的成长期起到了很大的作用，保证了集中管理，统一指挥。但是企业做大后，这种结构就完全不适应了。企业由上到下都是行政隶属关系，一级传递一级，集团是投资决策中心，本部是经营决策中心，事业部是利润中心，分厂是成本中心，班组是质量中心。这种管理结构还要求各生产事业部包揽研发、生产、财务、销售全部过程结果，所有的人只面对上级，都没有面对市场，没有责任对整个过程负责，各司其职，根本无法保证企业的灵活性。
在这种情况下，打碎效率低下的职能碉堡，抛弃粗放的业务过程，成为海尔必须正视的改革目标。在经过了半年的宣传、“启蒙”之后，海尔集团于１９９９年３月开始对组织结构开刀：把金字塔式的直线职能结构转变为矩阵式结构。一方面，保留了事业部和事业部的研发、采购、销售等职能部门；另一方面，按业务过程成立若干项目小组。项目小组跨事业部，有权面向市场和用户组织生产订单，根据需要从各个事业部的职能部门抽调人员组成小组内的从研发到销售的整个业务过程。但是，虽然项目小组代表集团开展业务，易于公关，但由于不是一个实体，结构松散，问题越来越突出，总部对它们的管理也越来越乏力，终于在试行了几个月之后被废除了。
１９９９年８月，海尔集团开始了新的“拆碉堡工程”。原来分属于各个事业部的采购、销售、财务和进出口业务被拆分出来，整合成
独立经营的集团物流本部、商流本部、资金流本部和海外推广本部，分别负责整个海尔集团的统一物流、销售、财务结算及进出口业务。这四个本部被注册成独立法人，对内是过程本部，对外则是要求利润最大化的公司。此后，又把所有的支持业务资源，如研发、人力资源开发、技术质量管理、信息管理、设备管理等部门全部从各个事业部分离出来，成为独立经营的服务公司。这些公司不仅为核心业务过程的公司提供服务，并收取费用，以后还可以面向市场各自独立开展服务性业务。经过这两次拆分以后，“碉堡”拆除了，海尔集团业务过程的新格局简化为：１０个核心过程和６个支持过程；每个过程之间是市场关系。海尔原来的职能型结构变成了过程型扁平结构。
事实上，许多组织都在面临着类似海尔的组织结构改革任务。在改革的过程中也面临着同样的困惑，同样的风险。连海尔都会跌跟头，可以想像问题的复杂性。
２．组织模式的选择
对于一个具体的组织来说，怎样选择组织模式呢？一般来说，每个组织有每个组织的具体情况，很难与上述６种模式对号入座。职能专业化与过程整合的权衡是一项精细的工作，每一个组织都要寻找属于自己的独特的平衡点。有时候，为了寻求“最佳”的组织结构，需要不断地改革；有时候，同一组织内部会采用多种组织结构成分，每一种用来满足组织的某一部分的特定需要。
在选择组织模式时，应该考虑市场变化率、技术变化率、过程内部的各个过程的依存度。当市场快速变化时，宜更多地采用团队式结构。过程团队能够敏锐地关注市场的变化，及时适应市场变化。而容易造成职能之间扯皮的职能制组织就很难适应这种变化。这也反映了为什么在当前采用过程团队模式的组织越来越多的原因。
当技术和知识发展变化比较快时，宜更多地采用职能式结构。因为职能制有助于知识的积累；当过程内部的相互依存度高时，宜采用团队式结构。这样有助于工作中的沟通和协调。一般地看，这是一个需要反复斟酌的过程。
三、塑造精细化管理的企业文化
精细化管理是将精细管理思想和作风贯穿于企业所有工作环节的一种全面管理模式，这种模式必须将精细化管理工作引向深入，向工作态度、工作方式、职业素质、职业道德等深层次方面发展；同时，结合公司企业文化建设和精神文明建设，创造性地开展精细管理工作，力争经过一段时间的努力，逐渐改变员工工作态度、工作方式，提高员工的职业素质和职业道德，最终改变公司的管理模式，适应现代企业管理的要求。我们不要喜“大”厌“小”、忽视细节、甚至歧视细节，我们要从文化根源上说起，反思我们的文化。
１．认真做好每一件“小事”
古语有云：“窥一斑而知全豹”。有经验的上司通常都非常了解自己下属的做事风格，也比较了解他们最容易在什么地方出问题。于是，现在管理上极力提倡“放大抓小”的原则，其本质就是从细节上显示管理的真功夫来，更好地提高效益。
“放大”就是指所有管理层的负责人，包括高层和基层的管理者，都应该把所有下属员工职责范围内的事情全部放手让他们去做。例如业务部门，在公司经营方针指导之下，如何具体开展市场业务工作，如何与客户洽谈，如何安排市场推广宣传活动，这就要求高层和基层的管理者与相关员工一起商议出计划和方案后，放手让他们去做，自己做好督促检查工作就可以了。
如果一个企业的长期和短期的目标都已经明确，在其理想、使命和目标之下，各个部门以及部门里的每个员工都有自己的明确理想、使命、目标和行动计划方案，那么，公司就完全可以“放大”了，因为只要按照“大”的方向发展，每个人都明确自己应该干什么，公司还有什么“大事”呢？
所谓“抓小”，就是管理者首先从那些最容易出现问题的方面抓起，抓那些薄弱的环节。由此，管理者就有必要经常亲自去过问下属中的一些看起来并不是非常重要的事情。甚至有时候经理还需要亲自拜访客户，了解在客户服务当中出现的问题。
例如，管理者感觉到负责部门的开销在急增时，有必要检查一下销售人员出差时的账目报销而不是找负责财务的员工开会讨论；当公司产品在市场上的影响力减弱时，有必要检查公司的广告和市场活动的质量，而不是先指责市场部制定的市场计划和行动方案；在销售增长缓慢甚至倒退时，有必要找相关销售人员谈一谈，而不是先去找销售经理讨论销售策略；当顾客投诉增多时，有必要去访问其中的某些顾客，了解到底发生了什么事，而不是听取生产经理的抱怨。
在企业管理上，日本人的精细和认真执著的做事风格为其产品赢得了世界各地极高的赞誉。日本人具有那种“将微不足道的工作做得完美无瑕”的职业精神，因为，他们懂得，任何一个“细节”问题，都有可能被无数次地拷贝复制，在市场上被指数级放大直至市场崩溃。他们这种追求细节完美的行为并不是浪费资源和牺牲工作效率，相反，他们的细致工作，极大地减少了许多反复出现的无效的问题，逐步提高了产品的稳定性和品质，卓越也因此产生。
所谓润物细无声，商业竞争的最终成败归根在于细节的较量，关注客户的细节需求，积极寻找差异化竞争优势，哪怕是一两点，只要能打动客户的心，在潜移默化、不知不觉中，市场利害关系已经发生了根本变化。这就是敏锐的市场嗅觉。
在企业复杂的管理过程中无不体现着这样的原则——管理关注细节。小的细节能够反映出企业的综合管理水平，体现出能否将一件看