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巫什共恢�10个亿？
这是一种“超值模式”。（2007年6月）
国夫醒语：
有形资产在企业手中，无形资产在消费者心中
有形资产掌控在企业手中，无形资产烙印在消费者心中。每个企业都要学会“平行哲学”：有形无形双推进，有形无形互催生（“以有形换无形”，反过来再“以无形换有形”）；任何只重视一极不重视另一极的企业，都将是“跛脚企业”。
老子说：“有无相生，长短相形，难易相成。”普通企业最容易犯的错误，是舍不得拿出钱来在消费者心智资源中“营”得一席之地。事实上，无形资产比有形资产更值钱，无形资产可以成倍数地催生有形资产。
去吧，打造一份“冠军资产”（哪怕只是在狭小的领域），这不是好大喜功！奥运赛场，冠军与亚军的“现实差距”也许只有一步，但在人们心目中的“品牌差距”超过十万八千里！“创纪录”的有形资产与“不创纪录”的有形资产，“现实差距”也许不大，但它们衍生的无形资产却有天壤之别。
法则6：参观也是生产力
【原理（原创）】百闻不如一见。人获取的信息，三分之二是靠眼睛。如果你足够美丽，魅力100分，那么，让大家来看吧。桃李不言，下自成蹊。
【案例】工厂“透明化”，消费者人人可看生产线
蒙牛是首批国家级工业旅游示范点。
任何一个团队，只要提前预约并带上有效证件（一是参观团队太多须预作排期，二是出于安全考虑），就可以到工业园区参观，透过玻璃窗，高科技乳品研究院、高智能化生产基地、万头奶牛国际牧场……中央控制室、储料罐、闪蒸、成品、入库……整个生产流程尽收眼底，这被称作“透明化管理”。
一座座厂房坐落在“草原微缩景观”上，绿茵连绵，小河蜿蜒，风车旋转，荟萃古今文明的标语牌，尽收眼底。
每天都有消费者前来参观。
除了自然接待，2004年至2005年，公司还举行了盛大的“草原游”活动。
蒙牛分布于全国20多个省级行政区的约30个大型生产基地，也在不同规模地接待参观者。
人们只要参观过蒙牛的工厂、牧场，几乎无一例外地成为蒙牛产品的忠实消费者。
与三家外资股东的合作，也是从参观开始的。
这里还接待了多位国家领导人及国际友人。
日久天长，蒙牛人形成一个习惯：来了客户，先不谈业务，参观完再说——“知己知彼”是商务活动的基本前提，客户已经是“知己”的，到了你这里你就有义务帮他达成“知彼”——参观的过程也就是让客户“知彼”的过程，消除信息的不对称性……等参观完了，客户的心也被“征服”了。
【备忘录】“参观也是生产力”的提出背景
有一次，牛根生总裁在生产经营例会上激情讲述参观带来的深远影响，脱口而出：“参观是最大的生产力！”后来自觉不妥，改为“参观也是生产力”。
事实上，牛总把参观当作生产力起于伊利时代。据在伊利担任过行政副总裁的胡苏东介绍——
在（伊利）盖冰淇淋第一期（工程）的时候。牛总就说：“我不仅是盖厂，而且是给人看的。”
一期冰淇淋的设计，已经有了一个参观台，弄了一个大铁梯子（由此可以登上参观台）。有时候，玻璃窗模糊，因为里面气大……这虽然很差，但这是萌芽。
二期设计了参观通道，就方便了。
这是“参观也是生产力”的来源。
在那个地方，我们接待过（按：胡苏东列举一系列领导人及名人）……我是管接待的。
“参观也是生产力”，他在一期的时候就想好了。
1997年7月，我们去西藏开会，布达拉宫。下了轿车，呀，伊利火炬！
当时，我们车上的代表有40多个人。我把当时冰柜里的火炬全部买下，花了一百四五十块钱，每根三四块钱，给所有人发，不够，我当时没吃上。
冰淇淋是深冻产品，零下十几度都不好存，需要零下二三十度，否则受压易变形。（那时候运输条件也不好）这么腿短的产品，他能够卖到拉萨……为行业开辟了广阔的冰淇淋市场……可以说，他是“冰淇淋的教父”。
老牛感言：
参观赢得“两张嘴”
蒙牛的成长，参观有一大份功劳。学者参观后，写进著作了；教师参观后，带进课堂了；外商参观后，投进股本了；记者参观后，播进媒体了；消费者参观后，买进产品了……
把参观做到位，品牌将深刻地“烙”在消费者心中。
把参观做到位，我们将赢得“两张嘴”：一张是消费者的嘴（吃），一张是媒体及社会舆论的嘴（说）。（2005年11月）
国夫醒语：
警惕“反生产力”
参观既可以成为生产力，也可以成为“反生产力”：做好了，“百闻不如一见”；做不好，“百见不如一闻”！
硬头哲学
当今企业的竞争，不是钱与钱的竞争，不是物与物的竞争，而是脑袋与脑袋的竞争。
法则7“目标倒推”是超常规发展的必由之路，其以法则8“三力法则”所述的“资源向头脑集中”的整合之道为前提，但“木桶理论”正在把大量资源导向独木桥，法则9“长板定理”奉劝你丢掉思想包袱，放腿阳关大道。
法则7：目标倒推
【原理（原创）】人的导向模式有两种，一种是“原点导向式”——从现有资源出发，正向推演，步步为营，先点兵后打旗，捡到篮里才是菜，从有做有。另一种是“目标导向式”——从目标出发，反向推演，步步链接，倒推资源配置，倒推时间分配，链接战略战术，链接方法手段，先树旗后招兵，没到篮里也是菜，从无做有……不问我的一双手能干多少件事，惟问移泰山需要多少双手；不问我的一口锅能煮多少斤米，惟问劳千军需要多少口锅；不问我的一盏灯能照多少里路，惟问亮天下需要多少盏灯！
要想知道，打个颠倒。坚持“三换思维”：换位思考，换心思考，换向思考。
【案例】一个“不可能的目标”
2001年9月，蒙牛制订未来“五年计划”，牛根生将2006年的销售目标锁定为100亿元。
此议一出，众皆哗然。因为蒙牛2000年的销售收入不到3亿元，2001年前三季度才做到6亿元左右。如此家底，5年“放卫星”到100亿，相当于中国乳业2000年总销售收入的半壁江山，这可能吗？
要知道，乳业是资源型产业，每一点增长最后都要落实到牛上——牧民的奶牛从哪来？企业的厂房从哪来？市场到哪里去开发……一系列问题，牵一发而动全身。所以，大家都很理性，都认为这个目标“太夸张”。甚至有人私下说：老牛疯了，回到大跃进了——“人有多大胆，地有多大产”！
牛根生怎么说？他说：这也是我当总裁“胆子小”，如果换了别人当总裁，那可能就不是100亿，而是200亿！
在一片怀疑声中，老牛耐心做董事的工作，做高管人员的工作……勉勉强强，大家通过了这个“五年规划”。
到了2002年，当蒙牛销售收入达到167亿元的时候，大家才开始真正信服，“不服不行啊，老牛识途”！
到了2004年，蒙牛销售收入已经蹿升至72138亿元。这时候，大家又仿佛觉得老牛当初定的计划“偏小”了。
2005年，蒙牛销售收入突破百亿大关，实现108亿元；2006年达到162亿元；2007年1…6月更是“半年突破100亿元”，成为中国乳业的总冠军。
回过头来看，2001年要是没有这个“百亿计划”，蒙牛几年来的资源配置结构就不可能那样“大派”，那样富有“吞吐性”——会不会盖全球样板工厂，会不会建国际示范牧场，会不会放眼华尔街携手摩根，会不会开拓香港市场并最终上市——所有这一切，虽然我们不好做“事后诸葛”般的评述，但有一点可以肯定：“有准备的仗”和“没准备的仗”，一定会是两种完全不同的打法。
老牛感言：
只修改手段，不修改目标
目标决定行动。如果你确立的目标是100，就会以100的导向行动；如果你确立的目标是60，就会以60的导向行动。
一个目标确立后，实现它总会遇到各种各样的困难。许多人的做法是，遇到困难就修改目标，因为改动目标最简单。殊不�