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这几年也学习了不少东西。”
我几乎想告诉他，“商场上的友谊是靠不住的。”但一想到他在对方阵营中扮演的角色，就只好暗示性地表示：“商场上没有永远的朋友，只有永远的利益。”
一个礼拜之后，协议签订。万科增持万佳股份至60％，而李彬兰则带领部分离开万佳的员工，争取到了中国核电集团投资，开办零售企业新一佳。
不久，丁福源功成身退，回到总部，徐刚正式入主万佳任董事长。随后，华西集团也将手中的股权转让给万科。但在万科的战略部署中，万佳迟早还是要卖掉。
1995年的新年元旦，万佳商场张灯结彩，人潮涌动。
地产三剑客
1993年初，冯仑专程到深圳拜访万科。学者型的冯仑，谈起话来洋洋洒洒饶有风趣：“早就听说深圳有几个年轻人捣鼓股份制筹集资金，提出规范化，影响很正面，做得聪明，特来学习交流。我介绍一下万通的情况：几个秀才下海成立万通，赚了钱，但秀才赚钱不为财，为理想，将来还要报效社会；第二层意思：目前赚钱机会很好，企业要像酵母菌一样膨胀扩张；第三层意思：同万科合作发展业务。”
“秀才赚钱不为钱？那是圣人。我相信冯仑是圣人，但不能要求普通职员是圣人，充其量是君子。”我建议万通走万科的路：股份化改造，明晰产权关系。这是老王第一条建议。
“企业是一步一个脚印发展起来的，酵母菌式的发展速度不可取。”
在和万科合作的问题上，我没有给冯仑想要的答案。毕竟，万科已经确认了以房地产作为主营方向，并希望用数据说话，和谋求多元发展、理想主义的冯仑存在偏差。
在万科水贝总部见面的一个小时，我们谈话不是很投机，但我的直觉告诉我，万科经营企业的经验教训，尤其是教训将对万通会有帮助。再者，我体会冯仑调侃语言后面隐藏着的社会责任和传统中国知识分子的良知。我期待着再次见到冯仑。
一晃3年过去。
一个电话：“哥们，我是冯仑，有点事想找你咨询，你在哪？”
“在深圳。”
“我飞过去。”
“你在哪？”
“北京。”
“我飞过去。”
北京京城企业家俱乐部，我们见了面。
冯仑：“上次在深圳见面之后，回去开了个高层会，接受了你‘选择一个行业，专业化’的建议，万通也把房地产作为主业发展；第二，你说的做企业要一步一个脚印，不能图快，我们也认可，毕竟万科早走了7年。第三，我们在北京的两个地产项目都很成功，盈利有一个多亿吧。钱多了，兄弟就要分家，王石有什么分家的经验？”
我乐了：“1988年万科进行股份化改造的时候净资产只有1
300万，哪有如此巨额资产分配的经验？”
“啊，不说这事了。万通买了低压开关设备厂的土地，策划建包括高档写字楼、大型商场、公寓住宅的综合高级商务区，想听听你的建议。”
哗啦哗啦，规划图纸在桌面上摊开，上面规划了十几栋高层项目。
我沉思了一会，谨慎地吐出三句话：“大—大—太大了！”
冯仑告诉我，万通正在同日本三井不动产谈合作开发，“韩国三星还在后面等着呢。”
“噢，那就另当别论了。”
没过几个月，冯仑告诉我，鉴于中国内地房地产的形势，外国财团放慢了谈判节奏，“实际上，项目搁置在那，赚的钱都压在土地上了。当时听你的意见就不会这么被动了。”
我一本正经地告诉他：“你知道你为什么没有听我的意见吗？因为是免费的，所以不珍惜。以后再咨询类似的问题，我得先收100万，一个月之后才回答，当然会有一本厚厚的分析图表做依据，告诉你，那个项目太大了，市场前景也不明朗，得放弃了，这样你就会重视啦。”
之后来往多了起来。两间公司的高层互访，业务交流之余也谈人生、个人兴趣。聊天中，印象最深的是他在南德公司给牟其中做助手的经历，这对他是一段难得的市场磨炼，对我，却间接了解了牟其中在商场上运筹时的内心活动，更增加了对这位易货换飞机的传奇人物的理性了解，多了一份对悲剧人物牟其中的尊重。
同胡葆森的认识不像冯仑那么有戏剧性。
也是1995年，也是在万科水贝总部。
也是谈公司的下一步发展。
同打开话匣子就收不住的冯仑相比，河南建业的董事长话不多，衣着讲究得体，是商场上浸染多年的成熟型男人。有意思的是，葆森在郑州开发的第一个项目建业花园，理念和市场形象同万科的城市花园类似，即刻感觉气味相投。你来我往，在行业上互相交流，私人关系中也成了要好的朋友。
江湖上，万科王石、万通冯仑、建业胡葆森被称为“中国地产三剑客”。
房地产商的四大教训
1997年2月，深圳人民手捧鲜花，泪洒深南大道，作别邓公。
1997年7月1日，我国政府对香港恢复行使主权，20万深圳市民通宵达旦冒雨欢送驻港部队。
1997年10月，香港庆祝回归的喜庆气氛尚未消散，亚洲金融风暴便黑云压城。
1997年，万科地产继续收缩战线，总结过往。
可以说，万科从创业到1997年，经历了从无钱（20世纪80年代创业初期）到有钱而乱花钱（1993年发行B股后，到处投资）再到会花钱（意识到不规范的灾难性，开始约束自己）的阶段，项目经营愈加成熟，管理思路愈加清晰。集团也在继续进行资源整合，1997年10月，万科协议转让属下两个工业项目—深圳万科工业扬声器制造厂及深圳万科供电服务公司，这时，扬声器厂生产的电话机喇叭占国内市场的40％。至此，集团基本完成对非核心业务的调整。
这一年，在深圳“房地产专题学术演讲及研讨会”上，我讲了深圳三座高楼的故事，也总结了万科的4条教训。
到1997年，深圳已经是一座高楼林立的现代都市。80年代中后期，引起轰动效应的是国贸大厦，它有两个中国第一：43层的设计高度第一，每星期一层（最快是3天一层）的建筑速度第一。当时与国贸大厦同时开工的大厦还有三座，一是发展中心大厦，一是亚洲大酒店，一是华侨大酒店。其中发展中心大厦的原始设计高度甚至超过国贸大厦，但这三个楼盘的命运却大相径庭，成为发展商的烫手山芋。
由于对市场预测的失误和资金后劲不足，这三个楼盘盖到一半就难以为继。虽然最后总算完工，但结果是发展中心被港商收购90％股份，亚洲大酒店被郭鹤年收购，改名为香格里拉大酒店，而华侨大酒店改名富临酒店，贷款银行被迫成为大股东。
三个楼盘的故事到1992年房地产热后已逐渐被人淡忘。深圳的高层热又势不可挡，并有向全国蔓延的趋势，房地产开发商的“高楼情结”一览无余。
事实上，深圳的地产模式是借鉴自香港，也形成了所谓“三高”的特征：高地价、高容积率、高利润率。但香港与深圳并不相同，香港的“三高”是由于香港可用地少（90％以上是山地），惟有向高空发展和填海造田，而且香港作为国际大都会、自由港，实行低税率，政府的财政收入30％靠卖地。香港的高地价并不具有普遍意义。但高容积率是不是现代都市发展的普通规律呢？
到过新加坡的人都会感觉到这个城市的轮廊线是非常清晰的，即楼层是随着经济的发展逐渐递增的，由5、6层至11、12层，17、18层，最后是30层、40层；而深圳早期一直是5、6层为主，1992年后突然跃入30层，没有中间段落。据深圳市国土局资料显示，1993年时，深圳楼盘高层与多层的比例是6∶1，即有6幢高层才有1幢多层，这一现象显然是由于开发商超越了市场消化能力和自身的能力，盲目加大容积率，造成建筑成本、管理费用增加。但到了1996年6月，深圳楼盘的高层与多层之比变成1∶1。形势比人强，宏观调控对市场健康发展的作用不可或缺。
在这样的经历之下，万科总结出四条经验教训，他们是：不要轻易上高层项目，否则不是纪念碑、里程碑，而是墓碑；不能追求暴利；手中有钱加头脑发热后的决策，往往是灾难性的；开发商不应过分考虑政策、政府因素，更应该关心自身专业能力的问题。
雪域的呼唤
1997年，我第一次休长假。
去西藏�