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激励实际上是一种惩罚，它最佳的状态是没有惩罚；相反，正激励是一种奖励，它最差的状态却是没有奖励。也就是说，负激励的最佳状态不过是正激励的最差状态。通常负激励的目标是让人们不去做什么；而正激励的目标则是鼓励人们去做什么。正激励总是调动和利用人们的进取性动机；而负激励则利用人们的安全性动机所产生的畏惧感。
有的管理者总是企图让下级生活在某种程度的“自危”状态，利用人性中固有的安全性动机来作为行使权力的基本载体，这就是某些管理者津津乐道的所谓“驭下之术”。其实，这正是权力变得脆弱的原因之所在。
在权力的两端，行使者的资源和承受者的动机决定着权力的强度。正如伯恩斯所说，“缺少资源，动机就会成为空谈。”行使者的资源甚至在很大程度上决定着承受者的动机。
我把权力资源分为三大类：法定资源、天然资源和可能性资源。
法定资源是指权力行使者必须通过特定的法律程序才能支配的资源。最常见的是企业的人、财、物，只有企业股东或其授权人才有权支配这样的资源。权力行使者通常不是法定资源的所有者，而只是根据所有者的委托进行处置。
管理与领导（4）
天然资源是指不需要通过专门的法定程序就能被所有人处置的资源，比如个人的身体器官、道德情操或私有财产等。
可能性资源是指具备创造某种资源的能力或机会。它不是现实的资源，但却具备创造特定资源的可能。可能性资源通常包括组织能力、个人专长和特殊机会等三大方面。可能性资源是一种极其不确定的特殊资源，其价值取决于权力承受者的人为判断。同样的资源在不同的人眼中的价值是大相径庭的。也正因为如此，它才常常成为骗子手中惯用的工具。
管理者如果只能以他所拥有的现实的法定资源或天然资源来调动下级的动机，那么，他通常只能把群众的注意力集中在当前资源的获取而不是未来资源的创造上。这就非常有可能在企业内部形成官僚主义的、保守的和内耗式的文化。评价管理者之影响力的最直观的手段是看他能否把下级的注意力转移到非现实的可能性资源上。
权力行使者所掌握的资源之价值决定了承受者对它的依赖程度，而承受者对行使者资源的依赖程度决定着权力本身的强度。资源的价值则主要取决于它的稀缺性及其对资源的索取者（即权力承受者）的重要程度。因此，资源对权力的决定性作用是显而易见的。
与资源的类型相对应，权力也基本上可以划分为三大类：即法定权力、参照权力和专长权力。
法定权力主要是指管理者经过特定的法律程序所获取的权力。法定权力的强弱取决于权力的行使者掌握的法定资源之大小。
参照权力通常是指一个人拥有的天然资源（如身体外貌、人格或财富）对他人产生的影响力，这种影响力通常表现为榜样作用或崇拜心理。比如人们对明星所带动的某种时尚潮流的追捧就是这种参照权力的最普遍的表现形式。卓越的管理者总是以无可抗拒的人格魅力在下级中形成最大的参照权力。
专长权力是指一个人因具备特殊的专业能力而产生的对他人的影响力。专长权力最普遍的表现形式是专家的技术权威，正如古希腊哲学家苏格拉底所说：“无论在什么情况下，人们总是最愿意服从那些他们认为是最棒的人。”比如医生对病人的权力就是最典型的专长权力。卓越的管理者更需要建立与其角色相对称的专长权力，比如以非凡的洞察和判断能力为组织指明方向，才能真正赢得群众的拥戴。《资治通鉴》里有一句话，“夫十人之长，亦须才过九人，然后得安。”讲的就是这个道理。
权力的本质在于行使者和承受者之间动机与资源的“结合”，因此，建立权力的关键就在于两个环节：一是必须成功激发承受者的动机，二是必须掌控足够的资源。前文已经探讨过权力承受者的动机对权力强度的影响；此处将集中讨论建立权力的另一个关键环节，即权力行使者对资源的掌控。
三种不同的资源分别适用于不同性质的权力承受者。法定资源通常在具有法定隶属关系的上下级之间至关重要。没有法定的资源就不可能产生法定的权力，也就不可能产生管理者。因此，管理者建立权力的第一步就是获得对法定资源的控制。对法定资源的控制能力决定管理者的内权行使能力。
天然资源则通常是没有法定隶属关系的不同主体之间最基本的权力纽带，比如所谓的社会公众人物的影响力（当然也是一种权力），再如异性之间的吸引力所产生的特殊影响力就几乎全部取决于他们所拥有的天然资源。
拥有法定权力的管理者如果没有足够的天然资源（尤其是操守和才能）做支撑，就会使权力的强度大打折扣；而拥有足够天然资源的管理者就会成倍地放大他手中的权力。因此，几乎所有有远见的管理者都会千方百计地使自己拥有尽可能多的天然资源，比如通过以身作则来树立自己的正面形象。
精神领袖是精神穹宇的化身，是企业精神穹宇的感性化形象。法定权力的强制性作用虽然足以支配下级的言行，但却无力支配他们的思维，更无法使之发自内心地认同企业的精神穹宇。因此，精神领袖是不可能通过法定权力的强制性作用来产生的。如果不能以身作则地演绎企业的精神穹宇，管理者就不可能成为团队的精神领袖，更不可能真正担当团队“领导人”的角色。
管理与领导（5）
作为职业经理人的管理者如何成为团队的精神领袖呢？首先，他不能改变企业的信念——否则，他就不是在继承而是在终结一个组织（详见《党史商鉴》第12章）。比如IBM的历任总裁都不会改变创始人托马斯·沃森（ThomasWatson）定下的三条基本信念；惠普公司的历代总裁也不能否定创始人休利特和帕卡德当年确立的“惠普之道”……当然，对信念的恪守绝对不等同于墨守成规。相反，如果不结合时代的特点，通过创造性的发展使企业的信念继续发扬光大，而仅仅把前人创立的精神穹宇当作僵化的教条，这样的继任者非但不可能成为新的精神领袖，反而会葬送企业的前程。
只有深刻把握权力的本质和精神领袖的意义，管理者才能在实践中博采众长，不断丰富自身的“领导力”，才不至于犯下东施效颦式的错误。
从实践的角度来看，管理者的“领导”行为主要包含如下方面的内容：
1通过传递企业的信念，为团队建立清晰的方向感。
2通过营造健康的文化，来改善团队的民间氛围，使之更有利于员工的价值创造能力的发挥。
3通过以身作则的行为表率，来树立团队的标杆，使下级“向我看齐”。
4通过创造性地应用与发展组织的经验，来丰富企业的共同思想。
5通过细致入微的“思想工作”，来把握和疏导下级的思想或心态。
6通过积极推动组织的合理化变革，来持续改进团队战斗力。
第七章出色的业务专家
出色的业务专家
企业的主体是那些拥有一技之长，在一线负责业务操作的员工，也就是本书所称的“专业类员工”（本章姑且简称为员工），正如军队的主体是士兵。
如果没有这类主体的存在，管理者就会失去管理的对象，企业就会失去最起码的价值创造能力。
企业是专业分工的结果。所谓“专业”，是指不同岗位所要求的特殊的技能。上到负责企业核心技术研发的高级工程师，下到负责内勤事务的资料员，虽然创造的价值不同，但都离不开与其岗位相称的专业技能，他们之间并没有本质的不同。只有一批各具专长的员工“恰如其分”地组合成为一个相互补充的团队，才能创造出完整的价值，正如不同部件的组合才能成为一台正常运转的机器。如果离开了企业的平台，抑或离开了特定的企业组织形式，仅有“一技”之长的员工便无法创造出应有的价值，正如离开了机器的集成体，即便是世界上最具科学含量的零件，也不过是无用的摆设。
企业依靠员工来实现它的价值，员工亦如是。因此，员工对自身角色的认知，以及他们所秉持的职业态度，不仅决定着企业的兴衰�