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这就是装备的力量。
管理的悖论（1）
我曾经在《党史商鉴》中提出这样的命题：企业的基本生存状态在于应对来自外部的挑战。这种挑战既有对客户价值的实现，也有对竞争地位的谋取或巩固，甚至还有来自政府和社会公众的认知与认同。从本质上讲，企业的生存或发展状况取决于它对这种挑战的应对能力。
通俗地讲，这就要求企业必须以正确的方式做正确的事情。为此，首先要求企业能够成为一个健康、高效和有机的整体，而不是人与资源的简单总和。
这正是企业管理所面临的永恒主题。
但是，在这样的主题之下，企业才会普遍地面临如下三大管理悖论：
悖论之一，关于效率。
效率意义对任何企业来说都是第一位的。因为效率意味着效益，也就是资源价值的最大化发挥。这些资源不仅包括企业投入的各种要素，比如资金、人力、场所、设备等等，换言之，则是企业的成本；还有一种特殊的资源是企业面临的市场机会，虽然这种机会不是企业的成本，但却是企业生长的土壤。如果不能有效把握就会失之交臂，就像庄稼人错过耕种或收获的季节一样。
如果在1980年没有能够抓住与IBM的合作机会，或许我们今天就不会知道世界上曾经有一个微软公司。正是在这次合作中，盖茨与IBM公司签订协议，为IBM公司新生产的个人电脑编写操作系统软件，即后来举世闻名的MS…DOS。当时的IBM拥有全球PC市场80％以上的份额。
效率还意味着速度。在这个日新月异的时代，虽然不能说“快鱼”一定能够把“慢鱼”吃掉，但灭亡却一定会是后者必然的命运——或者被吃掉，或者被淘汰。无论在一个新兴的市场或新兴的产业，无论在“蓝海”阶段多么悠悠自在，竞争都是必然的，而竞争的结果则必然形成这样的格局：产业集中度越来越高，极少数领先的企业会占有75％以上的产业资源，甚至更高；而数不清的弱势企业则只能可怜地争抢前者留下的残汤剩羹。
效率虽然如此重要，但并不意味着它是企业成功的唯一条件。实际上，没有质量的效率如同驾驶一辆胡乱组装的汽车在高速公路上狂奔，奔驰的速度与灭亡的时间必然成反比。
只有基于“健康”的“效率”，也就是万科所说的“有质量的增长”才是有意义的。
但是，二者在许多情况下是相互矛盾或冲突的。
首先，健康的企业必然要求不同岗位之间的权力制约。
特别需要强调的是，这种需要相互制约的“权力”是指法定的权力，而不是非法定的影响力（二者的区别详见《党史商鉴》第14章）。但在现实中，许多企业往往习惯于采取某种“分而治之”的驭下之术，通过制造下属之间的矛盾来实现相互之间的监视；或者有意识地“化解”某位管理者在其下属心中的形象，使他不具备足够的号召力，从而满足上级管理者的某种“安全感”。相反，对不同管理者的法定权力（授权），却表现出很高的弹性。经常出现这样的现象：一位受上级信任的管理者拥有比自己的岗位职责大得多的权力，而那些不被信任的人，却形同虚设，处处受到掣肘。
回到“权力制约”的问题上来。我们知道，在通常的情况下，没有制约的（法定）权力必然会产生出种种灾难性的后果，比如职务腐败、随意决策等等。且不说企业，仅仅对我们的国度和社会来说，这方面的教训也是俯拾皆是的。因此不必多言。
问题在于，在传统的管理形态下，即便是正常的权力制约方式（不是权谋式的“驭下之术”），也必然要以牺牲效率为代价。比如在企业经营过程中，一项重要的费用支出，往往会需要成本、财务、业务等各个方面的审批，在审批环节中遗漏任何一个专业岗位都意味着缺乏必要的专业把控，从而有可能给企业带来难以预料的风险或隐患。但另一方面，这种审批过程本身就必然使此项业务的操作时限被拉长，更严重的是，如果某一个或几个环节的当事人不在企业（出差或外出），那么就会使这项支出不能及时办理。其实这种情形在企业内是经常出现的。大概每位从业者都有过这样的经历：自己的上级出差几天回来后，大家都在排队等待他签字审批某项文件或报销某项费用。正因为如此，许多管理者都希望自己的上级授予自己更多的“专断权”，理由便是——效率！
管理的悖论（2）
但是，如果企图通过片面地弱化权力制约来确保效率的话，后果必将如前所述，可能会更加得不偿失。
企业的效率需要保证，但横向的权力制约同样需要保证。二者之间的矛盾如何解决？
其次，健康的企业必然要求通过“程序化”来确保责任到位。
企业的层级通常与规模成正比。关于层级乃至组织结构设计方面的话题并非本章探讨的主题。层级的存在意味着责任的分解。在自上而下的“越位”之表象下，往往是被超越环节的责任免除。
企业在某种意义上可以说是不同责任主体之间的有机组合。因此，一个企业的现行层级无论是否合理（如果不合理的话，就改变层级本身），它都必须被尊重。对程序的尊重在本质上便是对责任的尊重。
比如一项重要方案的形成，往往是基层环节对方案的严谨性和相关数据的真实性负责；而最终决策人则对这个方案是否付诸实施负责。最终决策人的决策必须建立在这样的假设基础上：这个方案本身是严谨的，并且支撑其结论的论据（数据或资料）是真实的。如果没有这个假设基础，最终决策人要么无法做出决策，要么必须自己动手把它重新做一遍。且不说他是否具备制定这个方案所必需的专业能力、足够的时间和精力，单从资源的利用上，就是非常不明智的。唯一的办法是通过严格的程序化来使各个层级的责任落实到位。每个角色都必须对自己的行为责任，这是衡量一个企业健康与否的基本要件。
企业的基本组织原则是“分工”，而分工的本质是责任的分解。如果不能确保组织的程序化，也就无从保证“分工”的价值得以实现。
问题在于，和权力的横向制约一样，严格的程序化同样会派生出对效率的负面影响。
最后，健康的企业必然要求各项业务操作均应遵循企业既定的规范。
结果是由过程产生的。本书主张的“成果导向原则”绝非意味着对过程的放任自流，实际上，企图片面地强调结果而不问过程的做法只会导致结果本身的失控。在企业管理的实践中，对过程的控制往往通过严格贯彻各种操作规范来实现。
但问题是，在规范化运行过程中，如何避免员工被成山成海的文件淹没？
悖论之二，关于协同。
各个岗位或部门之间的协作力的强弱，直接决定企业价值创造能力之大小。影响这种内部协同的因素是多方面的，比如职能分工（尤其是上下游关联岗位或部门之间工作界面的划分）、企业的文化、员工素质、领导力、相互之间的响应速度、信息的内部传递等等。
本章需要讨论的是“岗位或部门之间的响应”和“信息的内部传递”这两个因素对协作力的影响，并且假定除此之外的其他因素中并不存在阻碍协作力的成分。
但是，在现实中，我们会发现存在这样的问题：各个部门或岗位往往都会有它们自身的任务安排，对其他部门或岗位的配合不可能占据全部的职能。也就是说，存在这样一种常见却又微妙的落差：某个岗位向另一个岗位发出协作需求时，如果对方正巧外出或出差（这种情况是非常普遍的），那么，这种需求就会落空（因为人不在）。虽然可以通过电话知会，但如果对方因为繁忙而遗忘了呢？
传统的做法是需要等他们返回工作岗位后才能把协作的要求重新提上议事日程，但工作时限每天只有8小时，许多必须当天处理的事务会因此被耽误下去。
换言之，如何能够做到，在内部响应需求发出的时候，即使对方不在岗位上，也不影响需求的发出，并确保对方在第一时间内做出处理？这是一个挑战。
此外，信息的准确传递也是影响协作力的另一个重要因素。在现实中，常常会发生信息被模糊、被扭曲和被截流的现象，在官僚作风盛行的企业，许多人会通过把控信息来巩固