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上级所辖岗位（部门或个人）的“加权平均分”＝｛∑所辖岗位（部门或个人）实际得分×加权系数｝÷∑所辖岗位（部门或个人）的加权系数。
上级的“分差”＝上级所辖岗位（部门或个人）的“加权平均分”…更上一级给上级的评分。
上级的实际得分＝上级的“上级评分”…分差。但前提为分差超出合理误差值。
需要特别强调的是，非管理类员工不存在分差的问题，他们的上级评分即为实际得分。
“加权平均分”和“分差”两个概念的存在是基于如下原理：
1加权平均分代表了某位特定的上级所管辖的下级岗位在整体上的工作成果完成情况。
2分差的存在则说明：既然某位管理者的下级都出色完成了自己的工作，那么，为什么汇总到这位管理者的任务成果里，却没有能够完全达到其上级的要求呢？原因无外乎前述三种：第一，这位上级的任务分解或安排不合理；第二，这位上级无原则地给下级打高分以送人情（从而损害企业的利益）；第三，这位上级给下级安排了大量与其整体目标不相干的工作。这些都是上级的不当行为。换言之，分差代表了管理者的上级要求与其下级现状之间的差距，这样的差距对企业价值的实现有害无益，违背了前文所述的“市场延伸原则”。
3上级作为他所管辖的部门或几个部门的责任代表，不仅要对这个部门或这些部门的整体成果负责，还要为自己没有能够正确地履行管理责任负责。因此，他必须为分差的存在承担责任；而承担责任的方式，就是把分差（即差距）代表的绩效分数扣除掉。
举例说明。首先作如下假设：
1该公司为某集团下属的全资分公司，也就是说，该公司总经理同时作为其上级（集团总裁或副总裁）的考核对象及其下级各部门经理的考核人。
2假设该公司内行政部和财务部为支持性部门，工程部和市场部为经营性部门。前者在加权平均分中的加权系数为1，而后者的加权系数为2。
3假设该公司内非管理类员工的级别分为文员、主管、业务经理、高级经理4个级别，其在加权平均分中的加权系数分别为1、2、3、5。该公司工程部拥有文员级员工2名，主管级员工1名，业务经理级员工2名，高级经理级员工1名。
4假设该公司设置合理误差值为7分。
下图所示为总经理和工程部经理的（下级）加权平均分、分差及实际得分产生的模式：
成果？成果！（6）
图4－1“分差”计算示例图
在针对工作成果的绩效考核而获得实际得分之后，还需要设定一定幅度的“加减分”来适度扩大上级的权力，以预防考核对象（下级）在完成任务的过程中出现违反制度或损害企业整体利益的行为（给他减分）；同时也对超出预期的精彩表现给予鼓励（给他加分）。
但上级在行使这种“加减分”的权力时必须遵循一个原则：明确注明加分或减分的理由，并能够经得起第三方的裁决。
在基于责任链和成果导向的绩效考核体制之下，使上级与下级都对自己的行为负全部责任，从而真正做到“各就各位”的角色回归：上级专注于“管理”，而下级专注于“执行”。“管理不当”者自行承担责任，“执行不当”者应如是。
这种考核体制还有一个派生的功效，就是在客观上“迫使”上下级之间就工作任务进行充分有效的沟通。因为如果不充分沟通，下级不会清楚上级对工作成果的要求，上级不会明白自己的要求是否被下级准确地理解。
因成果导向“迫使”上下级之间进行充分沟通，可以避免上级片面地追求结果而不问过程。或者走向另一个极端，即过深、过细地干涉下级的过程，而在这种干涉之下，必然导向下级向上级的“责任转移”：既然过程中的细节都由上级来决定，成果的好坏自然也会由上级来承担。
相信读者至此还会产生一个新的疑问：既然上级的下级之加权平均分高于上级的上级给他的评分，那么会不会诱使这位上级（为了避免分差的存在）而故意克扣下级的得分呢？
答案是肯定的。但上级要做这种“手脚”其实很难，原因如下：
1这种考核体制下，对单项成果的验收采取“合格则满分，不合格则零分”的原则。如果上级在验收时想扣下级的某项得分，那么，他必须证明下级的某项成果是不合格的。如果成果是合格的，上级就没有了扣分的理由。
2在这种考核体制下，还需要建立一个有效的配套机制，鼓励员工对自己不认可的验收结果进行申诉；甚至要培养这种“申诉文化”来制衡某些不公正的上级的舞弊行为。
需要说明的是，根据我在管理实践中获得的经验，这种企图通过故意或违心地否定下级原本合格的工作成果的方式来降低下级得分的现象是很少见的。
或许读者还有另一个疑问：上级会不会滥用“加减分”的权力扣除下级的总分呢？
答案同上。但同样也不易做到，原因如下：
1正如前文所述，无论加分还是减分都必须注明理由并能够经得起第三方的裁决。
2如果上级滥用此权，下级除了可以申诉之外，还可以在对上级定期的“基于精神穹宇能力素质模型的综合评价”中毫不犹豫地给这样的上级打出他应得的分数，从而影响他的胜任性评估（详见本章下一节）。
最后需要探讨的一个重要的问题是，这样的绩效考核结果如何与员工的收益直接挂钩？
企业可以在员工的月度薪酬结构中分割出一个部分作为“月度绩效奖金”的基数。这个部分的比重通常可以占其总薪酬的10％～40％，具体的比重设置可以与每位员工的薪酬水平成正比，薪酬水平越高的员工或岗位，月度绩效奖金所占的比重越高。
然后，用员工当月或上月获得的绩效评分直接作为百分比计算其当月应得的绩效奖金。具体的计算公式为：当月应得绩效奖金＝月度绩效奖金的标准基数×当月绩效得分÷100。
在月度绩效得分与绩效奖金的关联性方面，目前国内许多企业实行的方式是，先把月度绩效得分分段，然后规定高于某个段位，虽然没有得到满分也可以获得全额的绩效奖金；低于某个段位则扣除全部绩效奖金；在某个中间段位则获得一定比例的绩效奖金。比如，低于60分则无绩效奖金，60～85分则获得80％的绩效奖金，85分以上则获得全额绩效奖金。
成果？成果！（7）
这样的做法固然简便，也似有道理，但却不能使员工的绩效精确地反映到他的报酬上来，从而使绩效考核的作用或效果打折扣。更重要是的，这样的做法，尤其是低于某个段位即无绩效奖金的做法，明显有失公允。
当然，对于那些没有使用信息化管理工具的企业来说，这样的做法可以省掉不少的工作量，不失为一种权宜的选择。
员工绩效考核的结果，仅仅与当月报酬挂钩，也是有失片面的。如果有的员工存在这样的心理：他对报酬的预期原本就不包含奖金的部分，那么，奖金的扣除便会对他们没有“边际效应”。
因此，还应在法规允许的前提下，设置这样的规则：如果连续几个考核周期内，月度绩效考核分数都在某个标准以下，则需要对该考核对象进行相应的处罚——降职、降级、强制性培训或转岗，甚至在这些方法无效后考虑解除劳动关系。
当然，究竟设置多少个考核周期，或者以什么样的分数作为惩戒的底线，都可以视企业的具体情况而定。
行者的罗盘（1）
企业不是农贸市场。如果企业与员工之间单纯依靠“工作成果换报酬”来维系，那么，它就不可能成为一个有机的整体，不能称之为真正意义上的“组织”。
真正的“组织”是这样一群人组成的团队：他们分别拥有实现组织价值创造的专业技能；他们为组织的战略而努力；他们均接受组织规则（制度）的约束；他们的组织行为接受共同的精神穹宇的指引。
因此，除了需要以成果为导向进行绩效考核之外，还必须以企业的基本主张（精神穹宇、制度和战略）为轴线，把员工的思维和言行融合进来，汇集成一个有机的、健康的、积极的和高效的整体。
基本的做法是根据企业的实际情况，针对不