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在坚持客户价值的大“道”之下，一切都不过是小“术”。
所谓兵无常势，水无常形，一切都可以本着实事求是的原则，因势利导来实现。结果如何则取决于管理者的经验、能力、高度和远见。
无论是企业的商业路线（或模式）、战略还是阶段性或局部性的策略或方案，虽无定势可缘，亦无定规可守，更无可以照搬的经验可循，但是，在这些战略性问题的重大决策过程中，遵循一些基本的原则，完全可以避免犯下原始的错误。
我把这种决策的过程称之为集体决策机制（详见《党史商鉴》第4章）。顾名思义，就是让更多的人参与到重大决策的过程中来，以避免在闭门造车过程中，由于个别“造车人”的能力、视野或信息的局限导致对问题的基本判断失误，或者避免在决策思考的全程中因为重大的专业见解的缺失而使决策的结果过于偏颇或者顾此失彼。
在决策的过程中，环环相扣的严谨逻辑是至关重要的。任何一个相互关联的有机整体背后，都必然存在一个强大的“底层逻辑”。如果底层逻辑是牵强的、混乱的甚至是自相矛盾的，那么，无论表面看上去多么光鲜，都不可能经受得住实践的考验。一个软件如此，一套制度如此，一项战略如此，企业的各个构成元素（比如精神穹宇的各个要素）之间更是如此。
本章的后面两节，是通过再现两家企业的重大战略决策过程，来展示集体决策机制的实践应用（尤其是贯穿全程的结构化思维方式和严密的逻辑推导）。相信读者会结合自身的实践，从这两个真实的故事中获得一些启发：企业如何定位价值创造的方向。
本章的最后一节与读者分析品牌元素的分析工具。身处竞争和客户的双重考验之下，企业不仅需要专注于（客户）价值的创造，还需要致力于对这种价值主张或企业品牌形象的传播。如果重前者而轻后者，企业创造的客户价值就不能充分转化为企业自身的价值，从而失去生存和发展良机；如果轻前者而重后者，这样的企业最终与江湖骗子无异，定然更不会有好的结局。
专注、专业、价值竞争（1）
K集团是北京的一家民营房地产企业，拥有多家房地产开发公司和物业公司。经过10年的发展，K集团在资产、现金流、盈利能力、人力资源等方面均奠定了丰厚的基础。客观地讲，今天的成就与其说是奋斗的结果，还不如说是得益于近几年房地产行业高度膨胀的历史性机遇。
雄厚的资金必然诱发投资的冲动，机会式的（偶然）成功必然会产生逐猎更多机会的自信。在这个时候，高科技领域的种种财富神话再次点燃了K集团决策层的憧憬和雄心。但所幸的是，这家企业并没有在这种本能的冲动下走得太远。
在这个事关企业前途和命运的方向性问题面前，K集团的董事长T先生决心通过集思广益来做出战略决策。
他把全集团20多名总监级以上的高层管理人员召集起来，在一家宾馆内进行了为期3天的全封闭式“战略研讨会”。议题只有一个：讨论企业未来的发展方向——专业化还是多元化。
3天的争论充满了激情、批判、碰撞和灵感，最后达成共识：坚定不移地走专业化路线——继续扎根于房地产开发领域。
尽管大家都知道在专业化的道路上还有诸多显而易见的困难或风险，但已知的风险总比未知的陷阱要强得多——K集团的管理层清醒地认识到他们并不具备同时关注两个以上业务领域的能力。
但他们同时也清醒地认识到，国家近几年对房地产行业相继出台的宏观调控政策，使土地资源获取的难度越来越大，而公司此前获得的几起土地资源都是不同程度的偶然性机遇所致。北京作为全国房地产开发的主要战场，开发商之间的竞争在很大程度上表现为对土地资源的争夺。以K集团的经济实力、开发经验和品牌影响力，要想在强手云集的首都房地产市场立于不败之地，挑战是非常巨大的。
这也是专业化路线最大的风险之所在。
专业化路线的优势在于企业可以把有限的能力和资源集中到特定的专业领域内，从而在这些专业领域内创造出足以赢得竞争的客户价值。既然如此，就应该在可能的前提下对这个“专业领域”进行更彻底的细分。
在房地产开发领域中，至少存在着两个子领域：住宅房地产开发领域和商业房地产开发领域。讨论的结果是继续专注于住宅房地产开发领域。
支撑这个结论的理由并不复杂：第一，虽然两个领域都属于房地产行业，但二者在开发理念、市场规律乃至对企业资源和组织能力要求等方面均存在着巨大的差异。第二，商业房地产虽然利润率较高，但市场波动性大，风险也很大；而住宅房地产则有着相对稳定的市场态势。第三，K集团现有的团队、资源和品牌影响力等要素均集中在住宅房地产领域，对商业房地产比较陌生。
沿着“客户价值实现”的原则继续思考，就必须进行第三个层次即目标客户的选择：高档住宅（高级公寓和别墅）、大众化的中档住宅和（需要特殊政策支持的）低档住宅，如经济适用房和廉租房。K集团不具备开发高档住宅所需的经验和资金实力，同样也不具备开发经济适用房和廉租房的政府背景；唯一的选择是定位于大众的自住需求，即以普通城市居民为目标客户。
房地产行业是一个地域属性非常强的行业，受当地自然、人文因素的影响也很大。即使是同一个层次的客户群，在不同的地区往往会表现出大相径庭的特质和规律：大城市和小城镇之间、南方和北方之间的居民往往会有着相去甚远的置业习惯。比如，在大城市，买得起车的人不一定买得起房；而在小城镇，能够买得起车的人通常能够买得起房，因为全国的车价都差不多，而房价却有着天壤之别。在小城镇里能够买车的人通常都比较富足，而大城市则不然。在小城镇，由于生活节奏慢和私家车普及率低，人们的活动半径很小。他们通常习惯于在工作日的午休时间（也比较长，一般都在2小时以上）回家就餐并午睡。这就使得他们能承受的“居住地点与工作地点之间的距离”非常有限，这一点与大城市正好相反。
专注、专业、价值竞争（2）
明确了目标客户的定位之后，就需要进而分析他们的诉求。只有对客户诉求有了清晰而深刻的理解，才能使企业创造出具有生命力的“客户价值”——对K集团来说，就是受客户欢迎的住宅。
在对北方地区的客户诉求进行“地毯式”梳理之后，进而可以分解为“基本诉求”和“差别诉求”两大类。
对房地产市场来说，基本诉求是指客户在交易活动中追求安全感（企业的诚信和责任感、商品质量的可靠性）和单套住房总价的可承受性。这是所有住宅类商品的共性诉求。不同层级的客户在基本诉求的基础上，还存在着不同的“差别诉求”。
差别诉求的满足程度直接决定了特定产品的受欢迎程度。因此，在细致分析了目标客户的基本诉求和差别诉求之后，K集团对自己的客户价值目标做出了清晰的定位，比如产品理念适度超前，确保客户的投资价值最大化（虽然目标客户的主要购买动机为自住，但房地产产品本身具有极强的投资性）；充分尊重区域文化和不同地区置业习惯的差异性；以人为本、风格鲜明的建筑语言和小区内部景观设计，以便品牌形象的识别和传播。
由于房地产行业的地域属性，以及土地资源对企业发展空间的决定性作用，使得“到哪里去”成为影响企业成败的核心要素。换言之，房地产企业之间的竞争在很大程度上聚焦于争夺土地资源的竞争，至少在市场供求关系严重失衡（供不应求）的现状下是如此。
土地资源竞争的背后是资金实力的竞争。
K集团清醒地认识到，如果要在高手云集的北京市场“硬拼”，获胜的把握非常小；即使是在华北地区的普通省会城市也很难有明显的优势，“最多只能打个平手”。如果到中小城市去，局面就会完全不一样。国内的多数强势品牌还没有渗透到这些地区，竞争的层次和竞争的强度都无法和一、二线城市相提并论。虽然这些地区对致力于高档住宅的企业（针对高端人群自住需求和投资购房需求）来说，或许不是理想之地，但却是K�