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如何构建这个庞大的规范体系？我们再来看一个真实的案例。
K集团是一家大型的房地产开发企业。目前正处于全国战略扩张阶段，每年都会有几个异地分公司成立；同时，因为扩张的需要，这家公司已经正式启动在资本市场上市融资计划。
就在全国性战略和上市融资计划进展顺利的大好形势下，该公司决策层居安思危地对管理现状进行了全面反思，发现在欣欣向荣的表象之下，存在着一个令人担忧的问题：分布在各地的分公司虽然都同属一个集团，但运营及管理的状况却千差万别，甚至连一些基本的业务操作规程也都大相径庭；各分公司的风气更是因总经理的个人性格差异而不同；更严重的是，决策层发现，由于在基础管理上缺乏统一的规范或标准，使分公司总经理的大量精力都消耗在一些低级的原始问题上，总经理根本没有时间和精力去扮演好一名“领导者”和“决策人”的角色。
公司即将在次年上市（IPO），上市一旦成功，必然会募集到巨额资金。但目前的状况令决策层不寒而栗：这些资金到位后，必然要求通过进一步的市场扩张来使它发挥出效益。但K集团的现状并不具备“消化”巨额资金的能力。
用经济学里一个常识性的比喻来说，如果即将募集的巨额资金是猪肉，公司的价值创造能力是一台制造香肠的机器，而公司利润是香肠的话，那么，K集团目前这台“机器”并不足以精良到可以用猪肉生产出品质足够好的香肠。
当务之急是要在上市之前把这台机器改造精良。于是，K集团专门成立了一个工作小组对集团的管理现状进行深度调研，并于两个月后形成了一个针对性的改良计划。这个计划的形成，充分体现了“共同思想”各个要素的作用，并且，在“行为规则”（即各种模式、标准、范式、标准文本等）的层面，使企业的精神穹宇与制度进行结合。
鉴于共同思想对组织行为的影响主要通过“认知、判断、行动”三个环节来实现，因此，K集团决定，实施改良计划后形成的相应成果（各种业务模式和操作规程）必须得到强制“认知”，即通过充分的培训和严格的考核，来确保相关员工能够充分理解他的岗位要求的模式或规程，并在过程管理中严格考核其执行程度。
这个计划的主体部分分为“现状分析”、“改进策略”和“计划分解”三个部分。对前两个部分摘要如下：
一、现状分析
K集团自启动全国化战略及组织变革以来，虽然形成了一些优势，但还存在着诸多明显的不足之处——正遭遇典型的“木桶效应”。需要说明的是，以下对所谓“长板”、“短板”、“弱板”、“桶缝”、“桶箍”的界定，都不是以竞争对手为目标，而是以战略实施的要求为参照。
虚与实（3）
K集团的“木桶效应”主要表现如下：
第一方面，经过多年的积累，尤其是近1年来的努力，K集团确实在诸多方面形成了一些优势元素，比如全面的信息化办公系统、适合本集团现状的管理及考核机制等等。姑且顺着“木桶”的类比，称之为“长板”。
第二方面，一些重要内容的缺失已经明显成为制约K集团发展（品质提升和业务扩张）的瓶颈性元素，比如全面质量管理体系（含各类业务操作规范）、战略性人力资源体系、各类员工的专业能力和认知局限等等，称之为“短板”。
第三方面，一些元素虽然已经具备，但在科学性、自我针对性、执行性等方面均明显不足，没有发挥出应有的作用，甚至形同虚设，我们称之为“弱板”。
第四方面，现有的各项组织元素之间缺乏基本的一致性（也就是高度联动的相互协同性）。各个元素之间常常相互独立，“井水不犯河水”，甚至各行其是。比如业务类制度与管理类制度之间，各项业务类制度之间，常常出现相互抵触的规定和容易引发歧义的条款，等等，称之为“桶缝”。
第五方面，员工（包含高管层）的组织行为，尤其是对人或事的判断，往往与企业的组织原则相悖。小到一个团队，大到整个K集团，都远未形成一种强势的凝聚力和协同力。简言之，思想不统一，称之为“桶箍”。
K集团就像一个大“木桶”，整体组织能力之强弱可以比喻为这个木桶盛水之多少。常识告诉我们，长板的高度决定“理论盛水量”；短板的高低、桶缝的大小和桶箍的松紧决定“当前盛水量”；弱板的存在决定“持续盛水能力”。
需要强调的是，企业是一个“有机”的组织，不但要求各个组织元素的高品质，更要求各个高品质的组织元素之间天衣无缝的相互协同。后者尤其重要，一个例证是，发生在日本企业界20世纪70年代的一个著名案例——“摩托车试验”，他们把全球最先进的摩托车总成或部件按同样的规格进行改良后组装在一起，原以为会因此制作出“超级摩托车”，但结果却事与愿违。
造成K集团“木桶效应”的原因如下：
1这是企业发展（成长！）过程中必然出现的阶段性问题，是必然遭遇的“成长的烦恼”。
2核心骨干层作为规则的主要制定者和实施者，在专业能力、职业态度和理念共识等三方面的现状与企业发展的客观要求之间存在较大差距。
3规则制定者本身已经承担高负荷的任务，实在难有充沛的精力专注于对相关组织元素的深度思考。
4客观上讲，由于存在上述三种原因，通常应该借助“外脑”的力量，但K集团的问题是在整体上不具备借鉴“外脑”的能力：缺乏对外脑的判断力和价值挖掘能力。
进而对K集团的“木桶”进行具体分解如下：
（一）“长板”。即K集团已经具备的优势元素为：
1基于信息化管理系统的先进办公平台。
2基于核心价值观、责任链和结果导向的绩效考核系统。
3基于精神穹宇要求的“素质评价模型”。
4基于四种“计划会议”的运营管理体系。
5基本适应专业化路线的组织构架。
（二）“短板”。即K集团还缺少的元素为：
1基本的研究（学习）能力，包括：
（1）内部经验的升华能力：总结、提升、转换，最后体现为管理或业务制度、模式、范式或规程。
（2）外部经验的借鉴能力（批判式吸收）：A对同业先进经验的收集能力；B对“外脑”的判断能力；C结合自身实践，提炼、吸收同业外部经验，用以改进自身业务和管理。
（3）对经营环境（政策、市场、行业动态）的深度关注和研究能力。
2重要的基础性模式：
（1）从房地产工程质量管理体系到物业项目管理处的经营模式，从标准化管理的复制模式到多元化的融资模式，K集团在许多重要的方面，基本上都没有建立起自己的“经典模式”。
虚与实（4）
（2）经典模式的建立和完善，是企业标准化管理体系能够得以强势复制的基本前提。
（3）经典模式的建立是企业走向规范化的必由之路，更重要的是，只有在经典模式之下，组织的经验或智慧，才能被顺理成章地沉积和固化为操作的“规范”或“范式”。
3部分业务或管理操作的规范，即相应的标准、范式或标准文本：
（1）现有的业务制度和管理制度缺乏必要的操作规范作支撑，或者把制度与规范混淆；直接的后果是，一方面使制度本身过于繁复，另一方面使规范不完整。
（2）由于“经典模式”的缺乏，使得与模式相关的相应规范呈散、乱、零星、随意性强等状况，不系统、无序列、不完整、不严谨、不科学。
（3）经实践检验为科学有效的经验，没有被及时提炼和固化为操作的规范。
4组织（新）元素的贯彻能力：
（1）还没有设计出一种系统、易行、有效的模式，使K集团的（新）制度、（新）规范、（新）理念、（新）经验、（新）风气能够在内部进行通畅的传播，并能够持续改�