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设：
我们可以通过如下手段增加饰品销售：
改变把饰品卖给零售商的方式。
改善针对消费者的饰品的市场营销方式。
减少饰品的单位成本。
正如我在下一部分所要讲的那样，接下来你要做的是把关于每一个问题的下一个或下两
个层次的细节记下来，以便在证明或反驳每一个假设时确定你所需要的分析。
记住，假设仅仅是有待证明或驳斥的理论。它不是答案。如果你的最初假设是正确的，
那么，沿着这条路走上几个月，它就会成为你进行情况说明时的第一张幻灯片。 如果证明是
错了，那么通过证明它的错误，你也会得到通向正确答案的足够信息。通过在纸上把你的最
初假设写下来，决定自己如何证明或反驳它，你就已经建立了自己可以遵循的、通向最终可
以被证明的解决办法的路线图。
创造最初的假设
当事实和结构结合起来时，最初的假设就出现了。因此，作为创造最初假设的第一步，
你必须从事实出发。然而，要记住，在你搞清楚在哪儿挖掘之前，你不要为了得到挖掘信息
而东挖一下、西挖一下，做大量无用的挖掘工作。一位前麦肯锡资深项目经理（SEM）有一
套创造最初假设的好办法：
在项目开始的时候，我只是尽可能地努力消化事实基础。我会坐下来，用一两个小时的
时间去翻这个行业的出版物…并不完全是为了收集事实，而是吸收这个行业的一些气息：
这句行话是什么意思，目前行业的基本情况是什么。尤其重要的是，我要在麦肯锡公司找到
了解这一特殊行业的人。这是提高速度最快、也是最有效的方法。
在创造最初假设的时候，你并不需要全部的事实，只要足以对这个行业和问题有一个较
好的全面认识就行了。如果问题出在你自己的企业，可能事实早就在你的头脑里了。这很不
错，但仅有事实是不够的。你还必须把结构作用于其上。
使最初的假设结构化是从把问题分成其组成部分…关键驱动因素（见第三章〃寻找关键
驱动因素〃）开始的。接下来，做出关于关键驱动因素的可讨论的建议方案。这一点极其重要。
假定你的企业的利润很大程度上受到气候的影响，实际上，气候就是在特定季节决定利润的
关键驱动因素。〃我们必须向上帝祷告，乞求好的气候〃，这不是一个可讨论的建议方案。另
一方面，〃我们必须减少自己在气候变化面前的弱点〃则是一个可讨论的、最高一层的建议方
案。
下一步，你必须把每一个最高一层的建议方案记录下来，然后把它分成问题。如果一个
给定的建议方案是正确的，它会产生什么问题？考虑一下每一个问题的可能答案。然后再向
下一层次进行。对于每一个问题，你需要做哪些分析来证明或反驳你的假设？如果在你的团
队中没有什么经验，而争论又很多，那么对“什么是可以证明的、什么是不可以证明的〃，就
应该有一种良好的感觉。这会有助于避免走进死胡同。
在阿卡米饰品的问题中，假定你的团队认定销售队伍、顾客营销策略和生产成本是关键
驱动因素。接下来你就得出了一张可讨论的、最高一层建议方案的单子作为你的最初假设：
我们可以通过如下手段增加饰品销售：
改变把饰品卖给零售商的方式。
改善针对消费者的饰品的市场营销方式。
减少饰品的单位成本。
现在开始仔细审视销售队伍。它是按地域进行组织的（东北部地区、大西洋中部地区、
东南部地区等等），而销售主要靠三种形式的零售：超级市场、百货店、专卖店。团队认为，
销售队伍应该根据顾客类型来组织。这是一个问题。
什么样的分析能够证明或反驳这一看法呢？你可以按照顾客的类型来划分每一个地区。
如果超级市场在东北部地区的渗透高于其他任何地区，而且高于其他形式的零售分销，原因
就找到了。当你与东北部的销售代表交谈时，你也许会发现，他们对超级市场的感觉要比其
他销售队伍胜出一筹。如果让他们负责全国的超级市场而且达到了同样的渗透率会怎么样？
这对饰品的销售意味着什么？
这项练习的最终产品就是麦肯锡所谓的〃问题树〃。换句话说，你从最初的假设开始，然
后再分岔为每一个问题。其结果如图所示。
在你完成了问题树之后，你就有了自己的解决问题图。这一部分很简单。在你必须深入
挖掘以证明你的假设时，困难的部分就出现了
检验最初的假设
在你带着解决问题的地图上路之前，你得先在轮胎上踢几脚，检验一下它。考虑到你对
这个行业和你的客户或公司的了解，这是不是你所可能设计的最佳的假设？你是不是已经把
所有的问题都想到了？你是不是已经考虑到了关于这个问题的所有关键驱动因素？你的建议
方案是不是都是可行的、可证明的？
在探讨创造最初假设时，我用的词是〃你的团队〃而不是〃你〃。我在公司的经历（以及其
他为写本书而访问过的许多麦肯锡校友的经历）使我明白，由团队形成的最初假设要强于由个
人形成的最初假设。为什么？我们中的大多数人都不善于批判自己的思想。我们需要其他人
来给我们的主意挑毛病。一个由三到四个出色的成员组成的团队最长于此。
所以，当你的团队带着最初的假设碰在一起时会让百花齐放。每一个人都应该有自己的
主意和最初的假设。每一个人都应该做好准备推动团队成员的思维、检验新的思路。如果你
是团队的领导，你还应该试着作思想上的领导。试着从刚刚说过的内容中找到一种不同的方
法。问一问：〃如果我们把它变一下会怎么样？如果我们推进这个方案会怎么样？从这个角度
看怎么样？〃这个过程是一石数鸟。没问题，尽情享受好了，只要可以推动你的思维就行。（要
得到更多的关于推动你的团队思维的思路和技巧，请看第9章。）
第2章 制定步骤
仅仅了解了麦肯锡解决问题程序的实质，并不表明凭着〃以事实为基础、结构化和以假设为
导向〃，你就可以在商界勇往直前，大获全胜。没有哪两个商业问题是完全相同的。为了设计
出最佳的解决方案，你必须琢磨好如何处理每一个问题。
在本章中，我将解释麦肯锡管理顾问如何处理商业问题，如何把麦肯锡解决问题程序的
效用发挥到极至。
问题不会永远是问题
有时候，一个商业问题会摆到你的办公桌上让你去解决。问题相当清楚。但不管你要冲
向哪个方向在此之前，请你确保自己正在解决的是正确的问题一也可能它并不是先前交给你
的那个问题。
一位具有理工科背景的麦肯锡校友告诉我，商业问题的解决是有机而复杂的，就跟医学
问题一样。病人到医生的办公室说，自己有一点发烧。他会告诉医生自己的症状：嗓子痛、
头疼、鼻子堵塞。医生不会马上就相信病人的结论。她会翻开病历，问一些探究性的问题，
然后再作出自己的诊断。病人也许是发烧，也许是感冒了，还可能得了什么更厉害的病，但
医生不会依靠病人自己对自己所进行的诊断。
在麦肯锡，我们发现，客户对自己的诊断往往并不比医生的病人更强。有时候带给我们
的问题表达得极不清楚。我在公司进行第一项研究的时候，我们的团队接受的任务是帮助纽
约的一家投资银行〃提高赢利能力〃，这就像是一个病人告诉医生〃我觉得不舒服〃一样。另一
个例子是，麦肯锡的一个团队前去为一家制造业公司的分支机构评估扩张机会。经过几个星
期的资料收集和分析之后，这个团队意识到，这个分支机构需要的不是扩张，而是关闭或卖
掉。
搞清楚交给你的问题是不是真正的问题，惟一的办法就是更深入地挖掘。收集事实，问
问题，到处逛。一般用不了多久，你就能搞清楚自己走的方向到底对不对。
当你确信自己是在为一个错误的问题伤脑筋时，你会做些什么？当医生认为病人的轻微