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彼的各项内容。起点（在所举的例于中是销售额）一般画成从零开始的柱子。像利息收入这
类的为正的项目画成从前一个柱子的高点开始向上延伸的柱子，而像经营费用这类的为负的
项目则画成从前一个柱子的高点开始向下延伸的柱子。总额便是由最后一项的顶部（如果是
负数的话就是底部）到横轴的距离。小计也可以按照同样的方法包括在内。
瀑布图可以描绘统计数据（资产负债表、损益表）或流动数据（时间序列数据、现金流）。
你可以把为正的项目和为负的项目混在一起（例如，我们从利润为6个单位开始，第一季度
盈利3个单位，下一个季度亏损2个单位，总计为7个单位），或者你也可以把它们分开展
示，比如说，什么地方创造了价值，什么地方减少了价值（例如，我们在饰品、小配件、小
装置上赚了钱，而在布料、乳香上赔了钱）。
无论你用的是什么样的数据，瀑布图都可以从多个方面用简单明了的方式传递许多信息。
所以尽管按照数据流动的方式往前画吧。
第12章 管理好内部沟通
管理内部沟通
以团队为基础运作，其成功与否取决于公开的沟通，这既包括自上而下的沟通，也包括
自下而上的沟通。麦肯锡所采用的内部沟通方法与任何现代组织所采用的方法完全一样：声
音邮件、电子邮件、各种备忘录、各种会议等等。可以这么说，在内部沟通方面，麦肯锡公
司没有什么新东西可以提供的。但另一方面，过去的麦肯锡顾问们融汇多少年的经验，积累
了许多管理内部沟通的有效方法，你大可在自己的工作中加以采用。
让信息流动起来
信息对于你的团队的意义就像汽油对于汽车引擎一样。如果阻碍了流动，你就会停滞不
前。
在本书的其他地方，我提到过管理方面著名的〃蘑菇法〃：〃让它们呆在暗中，用肥料把
它们埋上，看看能长出什么来。〃大多数人没有意识到，蘑菇法是可以双向运用的，它同样可
以把你的上司蒙在鼓里，让他呆在暗中。但不管你把肥料倒在哪个方向，蘑菇法都是降低效
率的。要想使团队运作获得成功，你就必须让信息流动起来。
至少要确保你的团队跟得上项目的大致框架，对于大型项目尤其如此。〃在圈内〃有助于
团队的同事理解他们的工作是如何对最终目标做出贡献的，他们的努力价值何在。相反，当
人们觉得自己工作在真空中的时候，他们会与更大的事业产生隔膜，他们的士气也一定会受
到影响。而且，如果你让团队的同事跟上潮流，他们会对这种好意有所回报。就一般水平而
言，他们比你更接近事情本身。良好的信息流动会帮助你尽快发现问题（或机会）。
要让你的上司时刻跟上团队的进度。如果你把自己的上司蒙在鼓里，不要以为她会无动
于衷。当她知道一切都在掌握之中的时候，她会相当受用。如果事情不在控制之下，那么你
就要让上司确切地了解问题的性质，以便她可以尽可能有效地运用她的专长。
内部交流有两种基本的方法：消息（不管是声音邮件、电子邮件还是备忘录的形式）和
会议。在下一部分我要提出成功地传递信息的一些诀窍。现在让我们先来集中关注一下会议。
会议是把团队结合在一起的凝固剂。团队的会议让信息全方位地畅快流动，而且提供了
某种程度上的社会联系。它有助于提醒出席会议的人：他们是团队的一个组成部分。前麦肯
锡项目经理苏扎乐·托司尼现在是 Freddie Mao公司的高级管理人员，他提出，会议成功的
关键是确保每个人都到场。为了保证每个人都出席，要把团队会议作为每个人日程的固定项
目。如果没有什么值得讨论的，那就取消会议（要尽可能地提前通知），你的团队成员们总会
发现这额外的45分钟的用处的。
苏扎乐认为，举行成功的会议的另外两个关键是议程和领导。把议程的项目保持在所需
要的最低数量，以确保每一个人都掌握重要事件、议题和问题的最新动向。如果某件事情还
可以缓一缓，也许就应该缓一缓。要是你是领导，那就要确保你在概括议程时要尽可能地精
练：频繁开会没有错，但没必要的长会则不然。
内部沟通的另一个方法是独一无二的：通过四处走动来了解情况。按照我的经验，有些
最有价值的谈话是跟人随便碰上时的结果…在走廊里、水冷却器旁边、去吃午饭的路上、
在公司里或者是在客户单位。只要四处走走，与人聊一聊，你就可以获得许多信息，而且他
们也可以从你那里了解到许多东西。千万别低估这些随机事实的价值。
无论你选择哪一种方式与你的团队进行沟通，一定要确保自己经常而且公开地进行这项
工作。你会鼓舞起团队的效率和士气，还有你的上司的平静心态。记住：把灯打开，把肥料
清除掉！
有效信息的三个关键
好的商业信息有三个：简洁、完整、结构。只要把所有这三个方面都包含在你所传送的
声音邮件。电子邮件或备忘录中，你就可以做到让自己的信息被人理解。
一条信息，无论是电子邮件、声音邮件、备忘录，还是由字体难辨的笔迹写成的便条，
都是缩微的情况说明…一种把信息传递给受众的手段。正因为如此，有效的信息与有效的
情况说明具有同样的特征：它必须简洁，即只包含受众需要了解的观点；它必须完整，即要
包括受众需要了解的全部观点；它还必须具有结构，即它要把这些观点清晰地传递给受众。
1．简洁。简洁，或者说是缺乏简洁，在通过说话进行沟通的时候比在通过书写进行沟
通的时候还成问题。许多商界人士能够书写简洁的备忘录，但有多少人能够记录简洁的声音
邮件呢？所以进了特定的团队之后，在张口说话（或者动手书写）之前要三思。把你的信息
削减到受众需要了解的3到4点。如果必要，把这些内容写在纸上。在把声音邮件传递给自
己的项目经理或是客户服务经理之前，麦肯锡的一些顾问会把整个信息像文本一样写下来。
我觉得那样也有一点过了，其实只要把要点列出来就行了。
2．完整。要保证在你的信息里包含有你的受众需要了解的所有内容。你的目的不是为
了让你的受众满腹狐疑。不要只对你的上司说：〃我正在干这件事，我正在干那件事。如果你
有什么问题，请给我打电话。〃你不但要告诉她自己正在干什么，管理好内部沟通还要告诉她
到底是怎么一回事，你自己的看法是什么。不要只是打个招呼了事，那样做只是浪费你的上
司的时间（也是浪费你自己的时间）。如果你没有什么有价值的东西值得一谈，那就等到有的
时候再说。
3．结构。要想让人容易理解，信息就必须符合一定的结构，而这种结构对受众而言要
显而易见。即便你只是写一份一页纸的电子邮件或是留一个30秒的口信，简单的结构都会
使你的信息容易被人理解。基本形式就像下面这样：
我们在三个方面存在问题。依次为：
①我们的饰品价格太高。
②销售队伍缺乏能力。
③饰品工厂刚刚受到过一次意外灾祸的破坏。
有时候，麦肯锡顾问在保持信息的结构化方面又做过了头。纽约办事处的一位项目经理
因为列自己的购物清单时都是按麦肯锡公司的格式来进行而出了名。另外一位老兄会在夫人
的留言机上留下感情信息，当然了，是按麦肯锡的结构来留的。
尽管你不需要步这些过于热心的麦肯锡顾问们的极端例子的后尘，但在进行商业沟通的
时候，只要你能记住有效信息的三个关键因素，就一定会获得成功。
凡事留神
如果不能保守秘密，你就不可能成为一名合格的咨询顾问。要清楚自己什么时候可以说，
什么时侯不能说。在这方面不妨偏执一点。
刚进麦肯锡一个星期，我就跟其余的新同事一起参加了个短期培训课程。在一次关于保
密问题的讨论会上，主持讨论的项目经�