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产业化努力
美国四大房地产企业的产业化努力有两个着力点：一是产品标准化，二是优化产业环境。
在产品标准化方面，各大公司一直在生产模式和部件标准化上下功夫。更重要的是，各大公司近年开始意识到，产品标准化应该从客户入手。Pulte Homes公司从生命周期和支付能力两个维度，确认了新的客户细分标准，共包括11类客户。11类客户细分，仿佛11枚精确制导导弹，让Pulte Homes的产品开发更具针对性。由此得出结论：做客户细分就是做客户界定，有了客户界定就有客户标准，有了客户标准就有产品标准。标准化的产品来自于标准化的客户。
在优化产业环境方面，各大公司纷纷加强与原材料供应商、设备器材供应商及服务商等等的合作。不断深入的合作，加强了产业内的协作与交流，为房地产行业进一步走向产业化创造了良好条件。
四大房地产公司具有不同的特点。Pulte Homes是四家公司中，管理精细化程度最高的一家。该公司始终如一地强调能力重于机会，强调超越期望的客户体验，强调持续的股东回报。
Centex连续35年保持了全美十大地产商的地位。在低成本生产上具有很强的竞争优势，该公司对商业基本准则的强调也非常值得尊敬。
Lennar的两位创始人都是慈善家，他们把一生都献给了公益事业。他们奠定了公司关注消费者、关注客户和关注社会的楷模形象。Lennar强调用简单而一致的管理系统支持业务扩张。
Horton发展速度很快，用短短20年就达到了其他三家50年才形成的规模。该公司以快速并购为手段进行扩张，但一旦市场环境恶化，债务风险放大，这种扩张模式有可能面临资金链断裂的风险。
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白领2005： 优秀企业的文化和机制第13节 成就·生活·梦想（1）
《万科》周刊
——万科集团20年回顾与展望
万杰
“我们是一家小公司”
在哲学典籍中浸淫多年的建筑评论家贺承军博士，说过一段有趣的话：在深圳，只有两座半真正的建筑。这半座是何香凝美术馆，而剩下的两座，一个是建于20多年前的深圳大学学生演讲中心，一个是2002年落成的万科建筑研究中心。
正如贺承军博士所言，在深圳梅林路旁，在一片平庸而嘈杂的工业、居住、办公混杂的区域内，这座“真正的建筑”静静地躺在那里。清水混凝土的骨架坦然地裸露在空气中，没有马赛克，没有涂料，没有任何修饰。而它近乎一半面积的皮肤由钢架和玻璃构成，透过玻璃墙可以清楚看到它的内部。它，现在也是万科集团总部的办公楼。
进入办公区，敞开的办公位一览无余。即使是老总们的办公室，朝向走廊的一侧使用的也是玻璃的分隔。建筑有它自身的语言，这里的一切似乎都在暗示着，活动在这座建筑里的人们对于透明的偏爱。
万科是一家怎样的企业？在这座大楼里找一个人聊聊，他会告诉你：“我们是一家小公司”。如果你指出，即使按照《福布斯》的标准，也只有营业收入在5亿美元以下的公司才能称为“小公司”，他会纠正说：“我们刚刚进入中型企业的行列，我们是中型企业中的小公司”。
只有从大楼“成就·生活·梦想——万科集团20年”的招贴海报里，我们才能知道，这家公司已经见证了整个中国新兴企业的发展史。而在一个不起眼的小型会议室中，一个甚至可称为简陋的架子上摆放着的奖杯和奖牌，可以清楚的告诉访客，这家公司已经获得了在中国一家地产公司和一家上市公司所能获得的几乎全部类型的奖项。
在许多媒体上，我们经常可以看到万科是“中国房地产第一品牌”的说法。事实上，2003年万科的销售额，在中国地产行业确实名列第一。但，这样一家已经有20年历史、在行业中排名首位的公司，为什么对“小企业”这个称谓如此恋恋不舍？
也许这个“小”是相对他们的梦想；也许这个“小”是相对他们眼中看到的世界……人的目光愈远，视野愈广，就会越发在世界的衬托中看到自己的“小”。
那么，在他们看来，什么才能称之为“大”？对于这个问题，万科人没有正面回答，只是告诉我一些似乎无关的事情：沃尔玛从开第一家门店到成为世界最大的零售商，也不过用了30年。而跟万科一样创建于1984年的戴尔，如今已经是一个新商业时代的先驱和象征。
在2001年，万科被《福布斯》杂志评选为“全球最优秀300家小企业”的第6位；2002年，万科再次入选《福布斯》“全球200家最佳小企业”。这说明，不仅万科在以国际化的眼光观察世界，世界也以国际化的标准评定且承认了万科。
增长：持续增长才能持续领跑
根据万科2003年年报，该年度内销售收入增长39。48％，净利润增长41。81％。在不存在并购的情况下，一家已经成立了20年的公司，能保持这样的增长幅度实属不易。
从1984年到2003年，万科的销售收入从5800万到63。8亿，增长了114倍；净利润从500万到5。42亿，增长了108倍。
作为中国最早的上市公司之一，从1991年到2003年，万科经营收入的复合增长率达到25。4％，利润的复合增长率达到28。7％；而在最初的上市公司里面，像万科这样连续12年盈利增长的几乎绝无仅有。
尤其值得关注的是，万科目前惟一的主营业务房地产，在最近五年的收入复合增长率为33。13％，利润复合增长率为30。44％，明显超过公司前20年的平均速度，这证明，万科在经历20年的增长后，至今仍处于加速期。
在过去20年中，社会环境发生了重大的变迁，万科自身业务也作出了剧烈的调整，其最终选择的行业——房地产，更是经历了从无到有的巨变，为什么万科能始终保持持续的盈利？为什么在发展了20年之后，反而迎来了一个加速增长的高峰期？这有多方面的原因，但有一点是必须提到的，那就是万科宝贵的增长饥渴文化。
从走上专业化道路那一天起，万科就将成为房地产行业领跑者作为自身的目标。而作为领跑者，不仅要在观念、文化上领跑，也要在业绩上领跑。确实，过快的增长也会带来过高的风险，因此规模未必非争第一不可，增长速度未必非要超越常规。但是增长速度快于行业整体水平，并在同行主要企业中处于前列，则是“领跑者”概念必须包含的内容。
另一方面，领跑离不开股东和资本市场的支持，离不开一个优秀、敬业的团队。而只有高速增长，才能给股东以足够的回报，才能获得股东的信任；只有高速增长，才能给员工以足够的空间，才能获得员工的忠诚。
目前万科的商品房销售额位居中国首位，而在市场中的形象也渐渐由“领跑者”变为“领导者”。但是，万科的市场占有率仍然只在1％左右。尽管大陆型经济形态中的房地产行业，其集中程度往往远低于其他行业。但是美国最大的房地产公司普尔特住宅（Pulte Homes），在经历了53年的发展之后，市场占有率还是达到了3。5％。
尽管万科是一个审慎的公司，素以稳健而著称，在其历史上也未提出过超越其能力的增长目标；但从近三年其地产业务的增长势头来看，我们有理由相信，万科不可能安于1％占有率这个现状，超过、甚至远超过行业速度的增长仍将是其未来的目标。
自省：在逆境中自强，在顺境中突破
仅仅从结果上看，万科的发展比较顺利。从整体上看，万科持续20年实现了盈利和增长；从分项业务看，万科在历史上曾经进入过十多个领域，几乎毫无例外的获得成功。在深圳甚至赢得了“投资金手指”的称誉。
然而从过程上来看，万科绝不是没有遭遇过逆境，也不是没有走入过误区。但在面对自己曾经的失误时，万科表现出近乎罕见的坦诚。
早在十年前，当万科刚刚迈开专业化道路之时，就已经开始不断地反思、总结和积累。那时候，无论是在北京大学等公开场合的演讲，还是在同其他企业的交流中，万科的创始人和员工们，都毫无保留地谈到企业发展过程中走过的弯路。例如没有认识到多元化的弊端，例如机会主义导向带来的损失等等。1994年，王石在《万科》周刊亲笔撰文，提到希望把万科的教训与企业界分享，减少社会的试错成本。
而说到万科遇到的逆境，首推上一次宏观调控。