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通用大力对人才进行投入，而且推崇良好的、以业绩为主的企业文化。大胆抓住每个机会应对每个挑战，不断追求更快、更好。这些就是通用电气的文化精髓。
一般说来，企业内部变革按照困难程度由低到高的顺序为：技术革命、管理革命和文化革命。韦尔奇正是从这最难的文化革命入手，他为通用带来的质的变化是树立了“学习型文化”，无论这种学习是“干中学”（ｌｅａｒｎ ｂｙ ｄｏｉｎｇ），还是“看中学”（ｌｅａｒｎ ｂｙ ｗａｔｃｈｉｎｇ）。
从上任之初烧掉公司奉为“宝典”的５大册公司指南，到不拘一格地召开“听政会”、实施网络化和全球化；从对质量管理神经质般的反感，到不遗余力地推行“六西格玛”（Ｓｉｘ Ｓｉｇｍａ）的质量革命，可以毫不夸张地说：自杰克·韦尔奇到通用电气的第一天起，他的每个毛孔就渗透着“学习”和“革命”。
第一部分第3节 有创新就有代价
有变革就有牺牲，有创新就有代价。韦尔奇也为他的革命付出了代价：无论是他的裁员决定，还是收购或出售公司的决定，总是遭到媒体的大肆攻击和无情嘲讽。
当他在公司内部启动模拟考核评级程序以决定应当解雇谁时，媒体批评他太残忍，并赐予他“强力杰克Ｎｅｕｔｒｏｎ Ｊａｃｋ”的绰号——要知道，和他同名的还有“中子弹”（Ｎｅｕｔｒｏｎ ｂｏｍｂ）。
“这不算是残忍，”韦尔奇说，“虚伪地告诉一个经理‘他２０年来干得不错’，然后在他５３岁、两个孩子都在上大学时解雇他，这才是残忍的定义。”因为他认为，对于一个企业、一个人来说，最根本、最重要的就是要“面对现实”。
韦尔奇认为，推动公司不断高速发展的两大法宝就是其独特的价值观和营运系统。这个营运系统是通用不断学习的企业文化的实际体现——从本质上说，就是公司的操作软件。公司营运系统的重心永远放在提高公司的业绩上，其采用的手段就是，从通用在全公司范围内推行的重大举措中吸取最佳的创意和做法，分享这些创意和做法并将它们付诸实施。
这个营运系统的推动力就是通用电气的软性价值观——信任、不拘形式、简化、无边界的行为和乐于变革。这个体系将使通用的各行各业取得它们在孤军作战的情况下所无法取得的业绩。
韦尔奇的经营理念
当ＩＢＭ等大公司大肆宣扬雇员终身制的时候，从通用公司内部到媒体都对韦尔奇的做法产生了反感或质疑。
多年后，韦尔奇为当年的决断寻找的理论依据是：这是一个越来越充满竞争的世界，游戏规则在不断变化。没有一个企业能够成为安全的就业天堂，除非它能在市场竞争中获胜。韦尔奇自豪地说：“在通用，我不能保证每个人都能终身就业，但能保证让他们获得终身的就业能力。”
在管理上，韦尔奇自有他独特的方法，最为著名的莫过于“聚会”、“突然视察”、“手写便条”了。韦尔奇懂得“突然”行动的价值。他每周都突然视察工厂和办公室，匆匆与比他低好几级的经理共进午餐，无数次向公司员工突然发出手写的整洁醒目的便条。所有这一切都让人们感受到他的领导并对公众行为施加的影响。
韦尔奇认为，挑选最好的人才是领导者最重要的职责。他说：“领导者的工作，就是每天把全世界各地最优秀的人才招揽过来。他们必须热爱自己的员工，拥抱自己的员工，激励自己的员工。”
作为一个过来人，韦尔奇给公司领导者传授的用人秘诀是他自创的“活力曲线”：一个组织中，必有２０％的人是最好的，７０％的人是中间状态的，１０％的人是最差的。这是一个动态的曲线，即每个部分所包含的人一定是不断变化的。但一个合格的领导者，必须随时掌握那２０％和１０％里的人的姓名和职位，以便做出准确的奖惩措施。最好的应该马上得到激励或升迁，最差的就必须马上走人。
以全球公司为师
尽管韦尔奇和通用公司在过去２０年达到了空前的辉煌，但韦尔奇却一直强调通用是一个无边界的学习型组织，要以全球的公司为师。
他说：“很多年前，丰田公司教我们学会了资产管理；摩托罗拉和联信推动了我们学习六个西格玛；思科和Ｔｒｉｏｌｏｙ帮助我们学会了数字化。这样，世界上商业精华和管理才智就都在我们手中，而且，面对未来，我们也要这样不断追寻世界上最新最好的东西，为我所用。”
通用之所以能成为赫赫有名的“经理人摇篮”、“商界的西点军校”，能有超过１／３的商界名人都是从这家公司中出去的，除了归功于严格淘汰的人才体制，最重要的就是这种无边界的学习型组织。在这样的组织里，每一个经理人无时无刻不在自觉地精心雕琢自己，从专业知识到职业技能，从管理手段到说话方式，从画好一张表格到接好一个电话，从写好一个Ｅ－ｍａｉｌ到日常生活的一点一滴，目的是随时能够接受更高的挑战。
韦尔奇的经营理念给人最深刻的印象是：竞争，竞争，再竞争；沟通，沟通，再沟通。可以说，韦尔奇在通用的变革都是围绕着“竞争”与“沟通”的指导思想展开的。
竞争，对韦尔奇而言，已不只是获取成功的必由之路，它更是一种每天持续不断的工作状态。竞争越激烈，他的生活就越是充实。他认为：“我们每天都在全球竞争战场的刀光剑影中工作。而且在每一回合的打斗之间，甚至没有片刻时间休息。”
对于竞争的价值，韦尔奇表示：美国最繁荣的时刻正是它竞争最残酷的时刻。最残酷的竞争时刻同时却是最令人兴奋、最有价值、最令人感到充实的时刻，因为它是公司拓展疆域的契机。
杰克·韦尔奇，人们都称他为“ＣＥＯ之神”，我们沃顿评委认为，韦尔奇是一个不可或缺的、焦点式的领导人，他能看清未来，从而确定他的企业该走向何处。韦尔奇于１９６０年加入通用电气公司，到１９８１年，他成为了该公司第８个、也是最年轻的主席和ＣＥＯ。此时公司市场资本１２０亿美元。当２００１年，他退休的时候，通用已经成为世界上最大的联合企业之一，市场资本竟达４ ０００亿美元之巨。但对于韦尔奇而言，钱并不代表一切。沃顿的麦克·尤西姆教授认为，他全部的贡献在于领导艺术：“他最擅长的，也是做得绝对正确的就是鉴定领导潜能，将人才依据其各自的领导潜能安置到合适的位置，如果领导不力则迅速调离，为他们的未来领导力的发展着想，到最后，韦尔奇就会拥有一个业内最强悍的领导班子，或者在任何领域都是最强的。”
第一部分第4节 只有一直处于警惕当中，才能度过难关
软件皇帝
对于比尔·盖茨，我们甚至不需要再用语言对他的身份进行详细叙述。相信早在几年前，这个名字早已妇孺皆知了。曾经有一段时期，很多孩子在厌倦枯燥的学校生活以后，都对自己的父母喊出“我要休学！”这句口号，而作为幌子，他们会熟练地搬出比尔·盖茨这个最佳例证。
比尔·盖茨的故事当然不是鼓励学生休学，更不是主张“学历无用论”连盖茨自己都否认这一点。他让人们明白掌握趋势的重要性。拥抱未来，才能获得伟大成功；罔视时势，必然没顶于潮流之中。
一个美国软件工程师曾经在公开场合满怀愤懑地对盖茨说：
“我正在找工作。我工作过的两个公司都被贵公司挤跨了，因为贵公司发觉我们的产品很有前途。我有一个很可爱的小女儿，她的梦想是有一个小沙池和一个小秋千。我不敢奢望有一幢您那种豪宅，我只想买一幢带一个小后院的房子。小女儿问我，什么时候我们才能买房子，我告诉她，要等到我有稳定的收入，银行才肯贷款给我们。我来开会前，小女儿嘱咐我问清楚您，什么产品是您肯定不会去做的，以便我好选工作。另外，很对不起，我不想替您工作。”
面对如此叫人辛酸的质问，盖茨无言以对。成为掌握众多ＩＴ业人士的命运于指尖的“神”，这并不是他的本意。
盖茨在软件业堪称头号人物，以其个