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１９９４年
已发展成拥有２３０亿美元的伯克希尔工业王国，早已不再是一家纺纱厂，它已变成巴菲特的庞大的投资金融集团。
２００３年３月
巴菲特在伯克希尔·哈撒韦公司召开的股东大会上，明确表示当前美国股票价值严重高估，随后投资必须寻找新的品种，他表示当前全球经济中，中国是为数不多的亮点之一，投资中国企业将是一个不错的选择。
２００３年４月
巴菲特就通过旗下的基金开始着手在香港市场悄悄地吸纳中国石油天然气股份有限公司的股票，最终持有该公司１３．３５％的股份，成为第三大股东。而后在大量跟风盘的衬托下，中石油股价不断走高，巴菲特获利不菲。跟随股神巴菲特之后，外资前赴后继，掀起一股炒港股的热潮。
至此，巴菲特的投资帝国已经掌控了世界上８种家喻户晓的全球著名企业的大份额股份：其中可口可乐为全球最大的饮料公司，吉列则占有全球６０％便利剃须刀市场，美国运通银行的运通卡与旅行支票则是跨国旅行的必备工具，富国银行拥有加州最多的商业不动产市场并位居美国１０大银行之一，联邦住宅贷款抵押公司则是美国两大住宅贷款业者之一，迪斯尼在购并大都会美国广播公司之后，成为全球第一大传播与娱乐公司，麦当劳亦为全球第一大快餐业者，华盛顿邮报则是美国最受尊敬的报社之一，获利能力远高于同业。
巴菲特就这样成为了举手投足之间左右世界的“股神”。
巴菲特的金钥匙
巴菲特之所以成功，必然在投资上有自己的一套独特见解。下面就是他的投资的１３条经营法宝：
１． 像合伙企业一样运作伯克希尔。
２．与伯克希尔长期拥有的经营策略相一致，公司的绝大多数董事把自己的大部分资产投入了公司并自食其利。
３． 长期经营目标使伯克希尔的每股平均收益率最大化。
４．首先，考虑直接拥有那些各行各业中能够创造现金并且获得平均资本回报率的企业。其次，主要通过购买可上市流通的普通股，拥有部分业务类似的公司。
５． 向股东提供极为重要的企业的盈利状况帮助其对它们做出判断。
６．希望那些没有被揭示的收益可以通过资本回报反映在企业的内在价值中。
７． 很少借债，否则也试图以长期固定利率的方式进行贷款。
８．不会忽略股东的长期经济效益，以一定的价格去购买整个经济领域的企业而实现多元化。
９． 以留存利润是否给股东带来相等的市场价值作为衡量留存
利润使用效率的标准。
１０． 不会通过发行股票而出售公司的部分资产，因为这与整个
企业价值存在根本的矛盾。
１１． 不管价格如何，不出售伯克希尔所拥有的企业，宁愿让总体业绩受损。
１２． 着重将企业优点和不足之处客观公正地披露给股东。作为
管理者，坦率是十分有益的。公开误导其他人的ＣＥＯ最终将使自己走入歧途。
１３． 好的投资计划就像好的产品或者商业兼并方案一样，是珍
贵的、有价值的，同时也受到资金规模的约束。
凭借这些多年总结而来的财富，他在投资领域中如鱼得水，长袖善舞。他的超凡的领导才能和金融嗅觉以及对大众的忧患意识，可以通过他在９０年代中期的一封写给股东的公开信而尽显无遗：
沃伦·巴菲特“致股东们的一封信”
公司的运转和发展很少是完全按照人们意志为转移的；相反，我认为利润和收入的增长常常是没有先知先觉的。我和查理现在不仅不知道我们明年的增长情况，甚至对我们下一季度的表现也预测不出具体数字。我们俩人常常对那些声称能预测出公司增长数字的ＣＥＯ们持怀疑态度，而当他们的数字准确地变成现实后，我们的疑虑就更加深重。因为那些经常承诺会达到某个数字的经理人，可能也会在最后时刻捏造数字。
其实，早在两千多年前，耶稣就已经谈论过这个问题。耶稣对“一个富人”说的话表示赞赏，那个富人对浪费钱财的管家说：“请把你的工作交接清楚，因为你已经不能做管家了。”会计的作用和雇员的忠诚在最近的十年中正在一点点萎缩。在股市泡沫横飞的年代，公司ＣＥＯ们的素质和行为规范随着股票价格的攀升而堕落。而到了２０世纪９０年代后期，ＣＥＯ们就像在没有交通堵塞的高速公路上一样横冲直撞，毫无顾忌。
第二部分第4节 无形的大股东
值得注意地是，其实大多数ＣＥＯ们在日常生活中都有可能是一个和蔼的邻居，甚至是一个你会将孩子和财产托付给他的人；但是在公司的办公室里，他们却成了无恶不作的人，他们弄虚作假，领取高额年薪却没有创造任何财富，而且他们还说：“我原本是白雪，但我不得不随河水融化漂流”。
从理论上来讲，公司的董事会应该起到阻止ＣＥＯ们恶行的作用。我在１９９３年的年报中曾经说过：“董事会成员应该始终记住他们是代表一个无形的大股东，并应该为股东的长期利益竭尽全力地做好事情。”这句话的意思是，当ＣＥＯ们在工作上表现平庸甚至恶劣时，董事会必须有能力摆脱他们的控制，不管ＣＥＯ本人的性格和举止有多可爱有趣。董事会应该像那个１８岁的新娘一样有勇气，当８５岁的百万富翁新郎问新娘，如果没有钱她是否还会爱他？年轻的美人回答道：“是的，我仍然爱你，但我会离开你。”
在１９９３年的年报中我也说过：“当能干但是贪婪的ＣＥＯ把手伸得太长时，董事会应该及时掐住他们的手。”从我说过这句话以后，有很多双ＣＥＯ的手都已经伸到股东们的口袋中，但是鲜有被掐住的。为什么这些聪明、风度优雅的董事会落得如此悲惨的结局？我认为主要原因不在于法律的漏洞，而在于我所谓的“董事会气氛”。
在一个气氛和谐的董事会例会上，几乎不可能让一个家教良好、受过上等教育的绅士举起手说：“我认为应该更换ＣＥＯ”，或者说：“我不同意刚才ＣＥＯ所做的决策和陈述”，尤其是当ＣＥＯ们的所谓内部和外部的顾问团队都在场，刚刚做完激动人心的讲演。这是令人尴尬和需要勇气的如同在宴会上当着大家的面打饱嗝一样，让人侧目而视。
这也是为什么我在１９９３年的年报中指出：董事会成员必须是说话和行动都能保持独立自由的，同时必须“精通业务，对工作有兴趣和代表股东利益”的人。但是在过去的４０年中，我曾经在１９个上市公司的董事会呆过，和２５０个左右的董事们打过交道，却发现大部分董事都缺乏至少１～２个我刚才提到的必备素质。至于我自己，我必须悲哀地向各位承认：在很多时候，当我意识到ＣＥＯ们的提议是有违股东利益时，我也只是选择沉默。在这种时候，集团意志战胜了独立性。
巴菲特的成功之处除了他独特的长期投资理念以外，更重要的是他把伯克希尔·哈撒韦公司的保险业务与投资业务结合得出神入化：保险业务为公司带来大量的资金，使得公司能大手笔地收购了４０多家公司，这些公司的业务遍及制造业、家具、食品、零售与金融服务业，为伯克希尔·哈撒韦公司提供了稳定的收益，同时也有足够的资金在证券市场上投资股票与高收益债券，在可口可乐、美国运通、《华盛顿邮报》等股票上通过长期重仓持股获得优异的投资回报。
此外，巴菲特在投资新的股票上近几年鲜有动作，因为他一直在等待着合适的入市时机，但是２００２年他在“垃圾”债券上把握了风险与回报的平衡点，获利颇丰。正是这样的独特的商业模式，伯克希尔·哈撒韦公司的市盈率远远地高于一般的保险公司，也高于制造业以及金融服务业的平均倍数。
但是，巴菲特对于伯克希尔·哈撒韦公司的再保险业务还是有着强烈的危机感，他认为不能心存侥幸，因为２００２年没有大的天灾人祸而增加的公司利润不是长久的利润来源，而“垃圾