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弗兰克走向几名董事，他们正在讨论会议结果以及如何向公众宣布。他们在传一张纸，最后站着起草了新闻发布稿。我加入他们，很快就知道三名董事，埃德·伍拉德、高露洁公司的鲁宾·马克（Reuben Mark）和孟山都公司（Monsanto）的鲍勃·夏皮罗（Bob Shapiro），坚持在公告中明确指出董事会将开始物色继任者并在两年内宣布人选。我迅速浏览了这份手写文件，立即表示强烈反对。“我不能接受。我不能受这个约束，”我宣布。“如果你们公开表示两年内就会有继任者，就把我变成用不了多久就会下台的人，削弱我管理公司的权威。”
为了达成合理的让步，肯尼·比亚尔金问我：“这样的话，桑迪，你认为应该怎样措辞？” 鲁宾·马克突然爆发，实际上是咆哮着说董事会已经采取行动，我无权干涉其决定。这不是鲁宾·马克第一次当面反对别人；实际上他的特立独行在董事会已经出了名，经常说董事会“要么按他的方式做事，要么就是按错误的方式做事”。而这一次他完全失控了。我试图让他明白我了解他的想法，但他和董事会必须明白公告的措辞很可能影响我的权威。不幸的是，他太激动了，根本不能明白我的道理。
最后，就像电影情节一样，约翰·里德把头伸进会议室。这之前他一直被独自扔在休息室里。“我想我要离开了，”他对突然安静下来的所有人说。争吵停止了，弗兰克·托马斯和大部分余下的董事都涌过去和里德说话。鲁宾·马克仍要留下来继续争论，后来是弗兰克·托马斯做主向我保证最终的新闻发布稿将对继任问题保持合适的模糊。
鲁宾那个晚上大发雷霆。他的反对在董事会其他人中间没有得到任何支持。长达八小时的马拉松终于结束后，我筋疲力尽地回到家里。琼妮和我默默地喝了几杯酒作为庆祝，然后进入昏沉的睡眠。
我后来知道，这次董事会的讨论是有史以来最艰难的一次。弗兰克·托马斯试图在开会前就达成一致，以避免意见分化的不利情况；但他的努力没有任何效果。当董事会一进入讨论，差不多约翰所有的长期董事朋友都支持由第三个人接替约翰和我担任CEO。虽然是从别人那里听说，但我知道弗兰克·托马斯继续敦促大家做出一致决定。否则花旗集团在未来几年都会受到不利影响。
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我也知道鲍勃·鲁宾和安迪·皮尔森在打破僵局上起了至关重要的作用。鲍勃的强大背景和明显的中立性使他在董事当中获得极大的信任，而他强烈反对约翰和我同时离开。显然，他对董事会表示他来到花旗集团时对约翰和我都是没有任何偏见的，但他逐渐认识到我的领导才能和我在花旗集团高级管理人员当中的威信。当被问到他是否有兴趣接手时，鲍勃明确给出否定的回答。安迪也对我进行了大量赞誉。他实际上在亚洲熬了整晚的夜，董事会终于明白如果不对我提供压倒性支持，结果将导致怎样的危害。
我也怀疑约翰自己的发言是否对他造成了损害。他的演讲使他像一个一心想离开的人，他的冷漠十分明显，这或许是因为他想辞职很久了。董事们必须承认花旗集团暴露的问题必须由一位能够专注于细节并倾注大量时间和精力的首席执行官来解决。最后，董事会基本上能够将不同意见放在一边，集体同意由我担任这一职位，条件是公司将开始物色继任人选。
一旦董事会宣布结论，约翰·里德在失败面前表现得非常优雅。他第二天对我说他不会妨碍我，而且，从那天以后他确实没有造成任何问题。我们一起与高级管理人员见面，约翰讲了几分钟的话，下午就离开了。同样地，在4月他的最后一次董事会议上，他发表了15分钟的告别演讲，对公司进行了大力赞扬。
年会之前，他打电话来祝我好运，这是非常大方的姿态。一天后，他出售了全部股份，这看上去远远不像赞成票；但我想很明显他只是想要结束一切。许多人或许会认为我从合并的第一天就开始算计约翰，但这绝对不是事实。只是在看到约翰令人吃惊的冷漠管理风格之后我才对合作失去信心。即使在那时，我也没有放弃约翰，直到最后。如果不是这样，我怎么会聘请鲍勃呢（因为他可能成为约翰的同盟）？
约翰的离去意味着在经过了这次显然对某些人造成伤害的会议之后，我必须努力重新团结董事会。我几乎立即收到了三名与约翰最亲密的董事的辞职信。孟山都公司CEO鲍勃·夏皮罗首先行动，他致电我们的首席律师查克·普林斯，宣布他不支持董事会的决定，希望立即退出。查克请他留下来，直到年会，但夏皮罗拒绝。美铝的阿兰·贝尔达（Alain Belda）也毫不迟疑的提出离开，因为他认为我不会希望不忠诚的人留在董事会。
与夏皮罗相反，我不认为阿兰已经下定决心，并认为他能为我们的董事会带来许多活力和好想法。“我知道这一切为你和其他董事带来了很大压力和困难，”我回答：“但你对我们非常有价值，我尊敬你。我希望你留下。”贝尔达留下了，从此我们建立了紧密的关系。
埃德·伍拉德则没这么简单，我对他没有事先告诉我他的立场十分不满。与约翰的其他董事不同，埃德和我有多年的关系，他引导我相信他敬重我的能力。我吃惊地得知他在关键时刻没有为我说话。我专程去特拉华询问他到底有什么目的，听到他提出辞职时我确实舒了一口气。为了面上好看，他同意推迟几个月再离开。
我对其他一些董事仍然感到紧张，但我勤奋工作以赢得他们的尊敬。幸好，鲁宾·马克冷静下来了，但其他人肯定会怀疑我是否有能力领会复杂的现代技术和掌握花旗集团庞大的全球业务。我必须拿出成果，毕竟我的管理能力才是董事会支持我的基本原因。幸运的是，公司在接下来的几个月越来越顺。我很快关闭了成本高得离谱的e…Citi，把英特网服务分散到各个核心业务部门。我还大量减少了主要部门的联合主管的管理结构，为公司投资银行部、消费业务部和资产管理部指定了单一管理者。同时，我们的国际业务利润开始上升。约翰的离开激起了我的斗志，更重要的是，还激起了管理团队的斗志。我们很快重新建立了老旅行者集团的大部分文化。4月中旬，投资者大量购买我们的股票，它收回了宣布合并导致的全部失地。这一利好消息神奇地重建了我们的管理团队和董事会的凝聚力。
建立花旗集团时，我知道这次合并将与我以往经历的有所不同。但我并不知道它将为我和我的同事带来多大的压力。这一经历提供了一些重要经验，其中很明显的一点就是旗鼓相当的公司合并是格外困难的。
回想起来，约翰和我无疑是天真的。我们错误地以为我们能够一起决策，并从一开始就分享职责。我们还想当然地以为足够了解对方，能够良好相处，低估了协调我们截然不同风格的困难性。金融服务业有一些别的合作得非常好的联合CEO的例子，比如共同执掌高盛的鲍勃·鲁宾和史蒂夫·弗里德曼，但这些成功的故事通常是多年并肩工作的结果。我希望约翰和我在基本职责的分工上没有出现那样的迟疑。如果当初我们早点行动，我想使我们分道扬镳的摩擦就会小很多，因为它们经常是由我们混乱的指示引起的。
合并谈判时对速度和防止泄密的强调使我们无法预先进行详细的管理职务安排，也使约翰和我很难了解我们在基本原则和性格上的差异。事实证明，忍受我们创造的双头管理模式是一件令人沮丧的事，尤其当我认识到约翰的许多管理人员的缺陷的时候。最终，我面临一个艰难的选择：要么接受他们的平庸，要么迫使约翰进行合适的改变。当然，约翰的对日常细节的漠不关心使他难以了解我的动机和理由。
虽然回头看这些问题很容易，但我无法肯定假如约翰和我采取截然不同的方式，合并是否还会发生。实际地说，我们必须迅速完成谈判，而且控制谈判小组的人数，因为泄密很可能让合并破灭。速度和保密要求限制了我们的灵活性。不过，我还是希望当时约翰和我在合作开始就进行了更为合理的职责分工。
我从不是一个