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地提出问题。
随着时间的推移，我的团队和我完善了一系列管理原则。我们实行资本积累计划（Capital Accumulation Plan）和“血誓”，使员工持股深入到员工的广大基层，并要求高层管理人员持有大部分股票直到退休。这一计划减少了困扰许多公司的短期思维。
我们还鼓励员工配偶参与在公司以外举行的会议，因为让员工配偶知道员工身上的责任并在家中提供支持是至关重要的。我们建立了一种文化，管理人员对他们发现的问题负有全责，并负责问题的解决。同样地，我还强调持续的经营和财务成果。有人可能会认为，过多关注每季度的经营成果会导致短期思维，但我认为好的管理者能够管理好这种风险，这体现出一种强大的控制能力。
1981年将公司卖给美国运通给了我一次清醒的教训，我看到了一种由于缺乏团队合作而截然不同的管理文化。我看错了美国运通CEO吉姆·罗宾逊（Jim Robinson），并且很不幸地过晚认识到我的合作者似乎无法进行果断的决策。相反，吉姆给予有主张的管理人员过多的自主权，并容忍各霸一方而不是互相合作的行为。短短几年里，我在这里获得了不少有价值的教训，其中对官僚主义和公司内讧的危害的认识是最重要的。
第三，让你的不安全感为你服务。我总是为我的公司担心，从来无法放松下来不去想潜在的风险。事实上，我有过许多不眠之夜，有些甚至是在办公室度过的。我的团队知道我特别看重尽早发现问题。有一些原则帮助我掌握正确的方向。我长期以来看重经营的多样化和可靠的核心盈利基础，它们使公司能够有选择地进行高风险高回报的活动。我还控制着公司的财务风险，宁愿承担经营风险，也不愿使用过多的财务杠杆。由于较早地证明了我们的经营管理能力，我们有了大胆进行收购的勇气。我们从不拿公司的财务冒险，因此能够承受一次经营错误带来的后果。并且，我一直强调降低成本，因为成本有效的公司在行业不景气时有更强的生存能力。
1993年，我们公司在短期内先后进行了两次高调的收购，即收购了旅行者保险公司（Travelers Insurance）和从美国运通买回了希尔森公司（Shearson）。这使我们一夜之间成为保险业、零售经纪业和资产管理业的主要力量。在之前的管理下，这些公司都违反了我所提倡的风险管理原则：它们都放任严重的负债问题恶化；它们都缺乏资本；它们都对成本失去控制。相反，我们的财务和管理优势使我们能够几乎同时把它们都买下来。一旦我们收购了它们，就立即开始吸取它们所蕴含的巨大价值。
第四，如果过去不完美就让它过去。我已经知道，有时是痛苦地知道，在商业上把太多事情想当然是一个大大的错误。有时管理人员需要完完全全地重新评估外在环境，才能保护他们的公司。当面临外部逆境时，避免固守成规是至关重要的。对变化的抵制可以轻易毁坏一家公司的声誉。2000到2002年的熊市及其后继影响在我的脑中烙下了这一永久的教训。这次崩盘之前的许多年里，竞争压力迫使各家公司纷纷放松行业守则。市场的缓慢变化使得脆弱不堪的金融服务业轻易尝到放松管理带来的惩罚。
这场熊市最终导致了监管环境的变革，金融企业面临的规则几乎一夜之间发生了改变。花旗集团和我本人都陷入了后来艰难的监管调查，这给我们带来了极大的压力和名誉损失。即便如此，我仍然较早做出决定，如果我们的公司抵制监管者，那将是愚蠢的，相反，我们选择大举改变花旗集团的经营方式，很快完成了横扫金融业的必要变革。这次经历让我明白，声誉风险管理的重要性毫不亚于任何其他传统商业风险的管理。
第五，品牌嫉妒没有什么不好。公司需要不断寻找满足客户需求的方式。在职业生涯的大部分时候，我一直追求向现有客户卖出更多的产品并保证足够低的成本结构，使公司相对于竞争者享有价格优势。收购当然帮助我们获得了成本优势，但我通常花较多的时间思考哪些收购会使我们在客户心目中上升到一个新的高度。实际上，我一直偏爱收购拥有一流品牌的公司，很少介意为公司纳入一个比我们更有名望的品牌。多年来，我们的公司实体变换了很多次，因为我们“租下”了一个又一个名号，获得了一个个超级品牌。
20世纪70年代，我们从柯冈…伯林德…韦尔…利维特公司（CBWL）变成海登斯通、希尔森海登斯通，直到希尔森…勒布…罗德斯。后来，商业信贷公司变成普莱莫瑞卡…旅行者公司（Primerica and Travelers），继而成为花旗集团。或许我潜意识里有一种购买最佳品牌的需要，但我多年来对品牌的积累为我们的专业人士开拓了机会，为我们的客户提供了更好的服务，并塑造了一个更加强大的公司。
第六，直觉是培养的；不是天生的。有些观察家认为，我在整个职业生涯中保持着一种高度直觉化的、近乎机会主义的风格。这或许是对的；我从来不相信什么庞大的战略计划。但认为我做决策时没有明确和理性的计划则是错误的。
能够大量掌握数据、高效处理信息并有胆识采取果断行动的领导者拥有竞争优势。我不能肯定良好的直觉是否能够通过学习获得，但不断寻求信息和对事物的深入理解是至关重要的。多年来，我坚持不懈地阅读书籍，向员工寻求建议，并与政府和私人部门的其他领导者建立联系。我的非正式决策方式使我的同事和我能够在看到机遇时迅速行动，而我们的竞争者通常还在犹豫不决。
我必须感谢琼妮。我的妻子从不干涉我管理公司的方式，但她在重大决策上是一个令人信赖的顾问。我在重要决定前经常会有些紧张，而她在最后关头给我的反馈通常能够让我镇静下来。如果没有她的肯定，我可能在许多次收购中都会丧失信心，包括创造了花旗集团的最重要的那一次。
第七，要勇敢但也要脆弱。让我花费大量心血的合并和其他重要决策比我愿意承认的要多，但保持对自身弱点的认识对于成功地执行决策有巨大的帮助。我一直鼓励我的同事在我们思考问题的假设前提中寻找漏洞，并进行大量讨论。有了对想法的深信不疑和对管理团队的信任，我的谨慎会推动我们向前，而不是阻碍我们停滞不前。我希望我们的公司闪闪发光，而不是庸碌无为。归根结底，就是要培养坚定的自信、强大的团队和良好的商业直觉。
序言（3） … 相关资料 … 格林斯潘、基辛格推荐：花旗集团前CEO桑迪·韦尔自传
第八，失败可能是好事。我在合并谈判中失败过很多次，也犯过错误，但有一件事我很早就学会：不要太看重失败。通常，一笔好的收购总有它到来的方式。1997年，我与J·P·摩根公司（J。 P。 Morgan）进行了大量的合并谈判。那时，我对公司未能实现全球化越来越担忧，非常希望能够借助J·P·摩根的国际化经营和卓越品牌。然而，由于该公司的董事会主席坚持采取不合理的管理结构，谈判失败了。不能达成协议，我非常失望，但这些谈判结束不到一年，我们就收购了所罗门兄弟公司（Salomon Brothers），并通过与花旗公司的合并创建了花旗集团。
最终，我们创下的全球性大公司比我们与J·P·摩根合并所能梦想的大得多。
第九，做一个现实的梦想家。我妻子称我为现实的梦想家，因为我着眼于大局，以建立一家伟大而经久不衰的公司为目标，同时又清醒地认识到成功只能靠一步步积累。有时，投资者要花一段时间才能理解我们在做什么，但我一直努力地为我们的股东工作。例如，公司1971年上市七年之后，我们的股票价格才与原始发行价格持平。在那些年里，我们遭遇了严酷的经济环境。当市场情况好转时，我们的市场价值大幅上升，我们的投资者则高兴不已。同样的，在我们收购了普莱莫瑞卡公司（Primerica）之后，我们的股票价格疲软了一段时间，因为投资者不确定我们是否能够驾驭这家公司。再一次，那些关注最终回报的人获得了丰厚的报偿。
第十，投资于非营利机构能够带来极大的个人回报。成功的商业领导人应该回馈社会，并与服务于公众的非营利机构分享商业和组织技能。许多成功的管理者向他�