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美林就像一个本垒打。科曼斯基一天晚上来我在纽约的家里与我见面。我们坐在书房里，边喝酒边谈论一次合并对我们双方的意义。在合并所蕴藏的巨大机会的刺激下，我一开始就抛出了一个巨大的诱饵：我只要求管理合并后的公司两年，之后他来接管。这是很有力的让步，尤其是我当时还从未考虑过退休。不过，我对自己说旅行者与美林的合并绝对代表最高的职业成就，让我提前辞职也在所不惜。似乎被打动了，大卫答应询问他的同事之后给我回话。
不幸的是，大卫很快就关上了进一步讨论的大门。他只是粗略地说他的高级管理人员反对。虽然我们很难说已经开始了谈判，但这一次我非常失望。在我的职业生涯中，许多机会与我擦肩而过，但无法抓住这次机会是我唯一无法释怀的。毕竟，美林长期以来统治着零售证券业，与我们极为互补。
同时，20世纪90年代的牛市愈演愈烈。1996年底，主要市场指数比90年代低谷时上涨了150％多。这次上涨成为美国历史上持续时间最长的牛市，而且似乎望不到终点。在低利率和美元疲软的双重作用下，热情的股市为证券业的发展鼓起了风帆。我想不起来我们在任何其他时候享受过这样无拘无束的繁荣。承销业务在1995和1996年都创下历史纪录，合并活动大幅增加。在接下来的几年里，各行各业的公司，如迪斯尼（Disney）、波音（Boeing）和英国电信（British Tele），纷纷宣布数百亿美元的合并。超级合并时代已经到来。
经济环境非常不错，但我仍然感到挫败。虽然我们尽了那么大的努力，但我们仍然没有找到能使我们的投资银行业务获得领导地位的办法（1996年我们的承销费收入排名第五），我们的证券业务也仍然主要在国内发展。长期的牛市就像抬高了所有船只的大潮——与过去不同，这一次我们再也看不到许多价值被低估的潜在收购对象。我决定在进入1997年时解决我们的竞争弱势问题。
那年1月，我在年度计划会议上召集了我们的管理委员会。我已习惯在阿迪朗达克斯召开这一会议，这是一个能让我们都放松和开放思想的地方。这一次，我要求大家着重考虑如何解决全球竞争力缺乏的问题，并？我的同事迈克·卡彭特（Mike Carpenter）主持关于有价值的潜在收购目标的讨论。迈克曾先后担任基德…皮博迪公司的管理顾问和总裁，两年前加入我们公司，有时在计划会议上充当主持人的角色。
他以我们都很清楚的事实作为会议的开始：我们只有通过收购才能提高全球化水平。迈克接下来列举了所有市值至少为50亿美元的具有国际业务的竞争者。排除在美国境外设立的公司（因为文化上的不匹配），还剩下大约20家公司。我们接着逐一讨论了每一家公司，缩短备选清单。我们排除了财产和意外保险公司，因为我们在这个增长较慢的行业已经有足够的投资。然后，我们剔除了具有冒险文化的公司。我们继续筛选，直到清单上只剩下几家公司。最后的清单上包括美国运通，我知道自己再也不想与他们有什么瓜葛，于是立即去掉了这个名字。接下来是花旗公司，但这家巨型银行的规模使我们相形见绌，看上去不是一个实际的选择。最后，我的眼睛落在仅剩的那个有吸引力的名字上：J·P·摩根。
我早已注意过这家地位显赫的公司。一百年来，J·P·摩根享有任何其他金融机构所没有的尊崇地位——它就是“银行的银行”的真实写照。政客和联邦储备委员的会首脑们在出现危机和金融恐慌时会自然而然地求助于这家公司。例如，1990年，监管者就曾找到摩根，请他们考虑收购陷入困境的花旗公司。这一次摩根没有出手，但这件事充分彰显了摩根的可怕声望。多年来我们已经频繁地提升了公司的品牌，对于我们来说，摩根就是精英中的精英的终极品牌。
J·P·摩根在一些别的方面也很吸引我。它已经为全球的卓越客户提供了数十年的服务，拥有庞大的私人银行和资产管理业务，掌握着数千亿美元的投资资金，它的业务优势将与旅行者集团互补。然而，J·P·摩根在20世纪90年代中期的财务业绩非常平淡。这家公司的利润波动剧烈，1995至1996年的权益收益率只有14％至15％。投资者或许退缩了，但我看到了修补这家公司的缺点并扩大其盈利的机会。而且，落后的业绩削减了J·P·摩根的市值，此时它的市值只有旅行者集团的三分之一，在这个不存在多少便宜买卖的市场上，J·P·摩根看上去价值被低估了，把它纳入麾下在财务上是可行的。
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这时，我们已经开始与马蒂·利普顿和他在沃切尔…利普顿律师事务所的银行律师团队讨论战略选择。这家律师事务所的律师们引起了我的兴趣，他们说能够帮助我们解决银行合并涉及的法律问题。两项强大的联邦法案成为我们的障碍，20世纪50年代的《银行控股公司法案》（Bank Holding pany Act）和大萧条时代的格拉斯…斯蒂格尔法案（Glass…Steagall Act），它们禁止商业银行进行多样化经营，尤其不得与证券公司和保险公司联营。
许多人都会震惊于这些法律的过时，尤其是，对银行的禁令实际上促使银行在贷款业务中承担过多风险，并在近年来反复导致金融危机。然而，国会一次次证明了它缺乏取消这些过时法令的意愿。在缺乏改革的情况下，联邦储备委员会出面填补了空白，开始允许资本状况良好的银行进行有限制的证券业务试验。例如，20世纪90年代末，一家商业银行可以承销证券，只要相关业务收入低于银行总收入的25％。正是因为有了马蒂·利普顿的律师团队提出的这一可能，旅行者集团才能够寻找一个银行合作伙伴。在近一个月的时间里，我仔细研究了J·P·摩根和我们的最终清单上的其他几家公司。然而，2月的第一周，我在一天早上醒来听到一个迫使我采取行动的惊人消息：摩根士丹利和添惠已经同意合并。这一消息让我彻底震动了。就在几个星期前我还给添惠的CEO菲尔·帕塞尔（Phil Purcell）打过电话，试探他对合并的兴趣，但他狡猾地让我相信他对与任何公司合并都没有兴趣。除了被误导之外，更糟糕的是这则消息意味着美邦将成为唯一没有海外业务的大经纪公司。
我立即决定请J·P·摩根的前任CEO兼我的多年好友丹尼斯·韦瑟斯通（Dennis Weatherstone）把我介绍给他的继任者桑迪·华纳（Sandy Warner）。我们在春天会面，我立即看出摩根士丹利与添惠的合并同样使J·P·摩根的CEO受到震动。实际上，华纳在我毫无防备的情况下提出我应该把美邦卖给他，从而换取J·P·摩根的部分股份。
他最关心的是《格拉斯…斯蒂格尔法案》的限制，他认为我们可以用一种让摩根和旅行者都不违反联邦储备委员会规定的方式实现他的想法。然而，在他进一步说下去之前，我就打断他说：“美邦是不卖的，但我会愿意买你的公司。”华纳反驳说我的想法在现有法律下不可行，但我提出反对意见，对他说我们的律师已经向我保证能够找到实现真正合并的办法。华纳仍表示怀疑。不过，我们都有找到共同立场的兴趣，于是决定建立一个特别工作小组，研究实际的可能性。
做出这个决定之后，我们开始了几个星期的密集会议，从4月一直持续到7月。我所谈判过的每家公司都有自己的风格，有的谈判进行得很迅速，有的则深陷在细节当中。我的同事和我很快就发现摩根的管理人员强调程序；因此，我们的谈判牵涉到他们各个部门的管理人员，他们则下定决心在尽职调查中不放过任何一个细节。
同时，我尽最大的可能向桑迪·华纳灌输合并的好处，指出旅行者集团将为他们带来多样化产品、交叉销售能力和营运能力，这些都是摩根缺乏的。“有了我们的产品和管理能力以及你们的客户，我们是不会失败的，”我说。近几年，势均力敌的公司之间的合并在金融服务业越来越流行，我对华纳说我愿意与他分享CEO的头衔。我们一开始并没有谈及价钱，但我说我设想的是一次低溢价或无溢价的合并，我认为这对两家公司的股东来说都是最好的。我�