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很真诚。
美国运通文化的僵硬还表现在其他方面。就在合并之后，贝蒂·罗宾逊安排了希尔森和美国运通高级管理人员妻子的一次午餐会。她安排几辆林肯城市车将她们送到午餐会，琼妮无意间走向一辆车，打算与其他希尔森公司职员的妻子共乘。突然，贝蒂叫住她，坚持让她坐进一辆专为最高层管理人员的妻子准备的车。也就是说，即使在配偶之间也存在严格的等级和礼节。琼妮讨厌这样的等级制度；习惯了希尔森多年的随意之后，她对此感到完全的陌生。
在一些其他场合，僵硬的作风导致新公司的决策和沟通受阻。我不喜欢吉姆坚持在召开董事会和股东年度大会之前召开业务审查会议。这些会议是正式的员工会议，对每个部门进行折磨人的细节审查。
在每次董事会议？前，吉姆都要求他的部门主管们提前一周聚在一起，仔细审阅将呈报董事会的每一件事。被戏称为空中飞侠的管理团队从世界各地飞来参加会议。如果这还不算什么的话，那么在年度大会之前，这些人要准备长达1500页的事无巨细的报告。吉姆还会要求所有管理人员在公司的大礼堂集合，将股东大会之前的整个周末花在猜测股东可能提出的一切问题和小心编造答案上。
我对我所遇到的第一次准备会议感到很有帮助，因为我还在研究新公司。但在最初的体验之后，其价值急剧降低，我更关心的是吉姆要求管理人员花在排练台词上的大量时间。在我看来，这些会议不过是在重复吉姆和部门主管们已经理所当然地了解的内容。
在我管理公司的这么多年里，我一直希望我的团队独立思考，坚持实行非正式化管理，迫使他们独立思考并表达真正的想法。我不能改变吉姆的管理方式，但我告诉他我不喜欢这些年度审查会议，希望不再参加。我的反抗惹恼了吉姆，但他并没有强求。
文化差异很快在重要商业决策中显露出来。卢·加斯特纳从第一天起就极力反对在信用卡业务和希尔森之间建立联系。早在我们进行最初的合资谈判时，就已经明确了把信用卡和希尔森的零售经纪产品结合起来所蕴藏的巨大机会。但我们越是鼓吹这一观点，加斯特纳就越反对并寻找不合作的理由。实际上，就在合并之后，我们就举行了一次高级管理人员的晚宴。我的希尔森同事直接要求旅行相关服务公司提供客户名单，作为业务邀请对象。加斯特纳立即表示担心客户关系被滥用。他继续保持不合作状态。当吉姆指示我们做出合适的互相让步时，卢先做了些空口应酬，然后寻找理由拒绝任何合作。
希尔森的经纪人员从没有获得任何有意义的信用卡持卡人姓名。美国运通正在鼓吹“统一企业”概念，也就是将公司的不同产品部门协调起来（这甚至成为1982年年报的中心主题），但统一企业很快由于缺乏认真执行而变成一句空话。加斯特纳一定把我看作争夺美国运通重要位置的竞争对手。他选择以内部斗争作为在美国运通权力结构中往上爬的战略。
虽然在旅行相关服务公司那里遭遇困难，但与美国运通合并仍在一些方面为希尔森带来好处。希尔森在1982年夏天大力推广改进后的金融管理账户，它现在已经囊括了美国运通金卡（与信用卡业务部的联系只是单向的，因为希尔森并没有获得持卡人名单）。在我的敦促下，我们还把希尔森的名称改为希尔森/美国运通（Shearson/American Express），这增强了我们赢得大经纪客户和吸引并留住顶尖经纪人才的能力。我们利用美国运通的股票和雄厚的资产收购了一些地区性经纪公司和一家房地产贷款公司，巴克尔公司（Balcor）。最后，我们成功地将菲尔曼基金的一些年金客户介绍给希尔森的经纪人员。
1982年，我的财务技能主要运用于美国运通的投资。我们这时正计划在下曼哈顿的新世界金融中心租地方。我对吉姆说，购买自己的新大楼能获得税收优惠，这对我们更划算。我们很快就把美国运通的旧公司总部卖给开发商奥林匹亚约克公司（Olympia & York），赚了一大笔钱，用它来抵消承销市政证券的亏损。我们卖掉收益率只有1。15％的免税证券，买入收益率达到11。5％的中期国库券。
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由于花费更多的时间寻找改进美国运通经营的机会，我逐渐允许彼得在希尔森享受更高的自主权。在合并谈判结束的时候，我感到我们之间的关系虽然有摩擦，但仍然是积极的，并且我还能继续相信他的忠诚。彼得或许认为我从未对他的贡献做出充分的承认，并且在谈判中没有按照他的预期照顾他。不过，最终这些他都接受了，我想他会感激我通过赋予他更多自主权对他表达的信任。
1981年底，我宣布希尔森的高级管理人员从此将向彼得汇报工作。这并不是一个受欢迎的决定，但在杜克·查普曼向我抱怨无法接受时，我仍坚决支持彼得。我的许多合作伙伴都曾对在彼得手下工作表示不满，认为他太缺乏经验。我知道彼得在获得同事的尊敬和忠诚方面存在问题，毕竟他才三十多岁。然而，现在我认为他与其他人将能够适应新的关系。在大多数人那里，我的想法是正确的，但在杜克那里不是，他坚持宁愿离开希尔森也不愿意在彼得手下任职。幸运的是，我们在美国运通的国际银行部为他找到一个高级职位，这比完全失去他更令人接受。
我认为我已经修复了与彼得的关系，但我无法不注意他与吉姆·罗宾逊之间越来越紧密的关系。我担心这种关系的发展会在将来导致忠诚的瓦解，那是我从未面对过的事情。吉姆毫不掩饰这种关系的发展。几个月后，他就提出我应该着手准备让彼得成为希尔森的CEO，因为我对参与公司整体事务越来越感兴趣，而且合并后立即将办公室搬到了美国运通的公司大楼里。
我并不是要指责吉姆与彼得发展亲密关系。我认为吉姆是想向董事会显示，他向希尔森支付10亿美元换来的东西不会完全依赖于我。而且，从合并的第一天起，媒体和其他地方就有大量传言，说我觊觎吉姆的位子，他应该当心。这些传言当然是胡说，但它们或许给了他足够的刺激，使他不愿意与我发展紧密的联系。不管人们怎样分析吉姆的动机，但彼得对吉姆的有求必应令我大开眼界。我认识到，在彼得与我之间，一条裂缝正变得越来越宽。
发生在1982年夏天的一件事表明这个相对平静的时期即将结束，那就是吉姆·罗宾逊指示对侧重于私人银行业务的公司战略进行审查。美国运通的投资银行部其时已经变成一个相对滞后的部门，只占公司总收入的10％。这个部门在许多方面只是信用卡和旅行支票业务的附属品，旨在帮助完成在不同地方市场发生的客户交易。我们有强大的品牌，但这个部门的业务却很弱。在战略审查后不久，彼得·科恩建议吉姆让美国运通收购彼得的老朋友埃德蒙·萨夫拉控制的银行资产。这两个人的关系一直很紧密，虽然他们共事的时间很短。除了控制着纽约的利宝银行之外，萨夫拉还拥有贸易发展银行（Trade Development Bank），这是一家大瑞士银行。
吉姆几乎一夜之间就对彼得的收购建议着迷了。他似乎毫不在意埃德蒙·萨夫拉来自一个完全不同的文化，埃德蒙是出生于叙利亚的西班牙籍犹太人，处事神秘，有皇帝般的威严。吉姆同样不理会另一个事实，那就是埃德蒙的银行业务可能带来欠发达国家的贷款风险。相反，吉姆沉迷于这样的观点，那就是萨夫拉的银行业务能使他重新调整美国运通停滞不前的国际银行部，并提供接触奇异的世界超级富翁世界的入场券。
彼得与吉姆整个秋天都在谈判，我则被排除在外。第一次，彼得不征求我的建议而采取重要行动。这件事还使我想起1978年彼得抛弃希尔森去为萨夫拉效力的情景。同时，我无法不注意他极力鼓动吉姆对萨夫拉的热情的方式。谈判即将结束的时候，吉姆让我花点时间与埃德蒙相处，帮助完成谈判，但我从没有感到对这次收购的丝毫投入。
我内心有很强的反对意见。我不能理解埃德蒙怎么能融入美国运通的文化。美国运通很让我适应了一阵，而我知道埃德蒙与吉姆的风格南辕北辙。收购