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《向温商学习》上 篇（2）《向温商学习》 文化变革
文化变革
管理大师石滋宜博士说：“很多企业衰亡的最主要原因不是战略的失败，更不是命运，而是企业文化”。美国学者基恩认为：如果企业没有一个具有凝聚力的文化，这个企业很难发展，而企业文化一旦被创造出来，其价值和意义就会超越企业，也超越员工心理，它不仅为企业所创造，它也创造着企业。
由于温州的民营企业文化大多根植于家庭血缘文化，与创业者的创业意识、经营思想、管理风格以及其胆量、品质和外部环境都有很大的关系，这就形成了色彩浓重的企业家文化。与正泰分不开的是南存辉，与德力西分不开的是胡成中，与康奈分不开的是郑秀康，与奥康分不开的是王振滔……在温州民营企业文化形成的进程中，企业家作为企业的价值观代表，以英雄人物的形象，一直凸显于企业的整个创业发展过程中。但是，在企业建设阶段，过多地渲染“老板”，会带来很多弊病。
引入职业经理人是温州企业摆脱“老板文化”的大胆尝试。职业经理人是企业内部的激进因子，也是企业的中坚力量。厂长经理人才公司的职业猎头季亚斐表示，温州许多知名企业都是她的老客户，如正泰、德力西、报喜鸟、红蜻蜓、康奈等。她挖过的最“贵”的人才是皮革行业的一位总经理，年薪60万元。她说：“温州老板都知道，高级人才缺失会给企业带来不可估计的损失，所以都想方设法找更好的人才，有的甚至直接‘点将’。”
日本政府在总结明治维新时期经济能得到迅速发展的经验时发表过一份白皮书，其中有这样一段话：日本的经济发展有三个要素，第一是精神，第二是法规，第三是资本。这三个要素的比重是，精神占50％，法规占40％，资本占10％。精神要素被视为最关键的要素，文化建设直接决定着经济的发展幅度。
美国当代管理学家托马斯·彼得斯和小罗伯特·H。沃特认为：“经营业绩优秀的公司可以创造一种内容丰富、道德高尚而且为大家所接受的文化准则，激发大批员工做出不同凡响的贡献，从而也就使员工产生有高度价值的目标感，这种目标感来自对产品的热爱，提高服务质量的愿望和鼓励革新，以及对每个人的贡献给予承认和荣誉。”文化是企业发展的灵魂与动力，以文化制胜才是竞争激烈的商场上最有含金量的胜利。
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《向温商学习》上 篇（2）《向温商学习》 超额利润靠品牌
温州人经商规则之十九
超额利润靠品牌
伟大的品牌是公司维持超额利润的惟一途径，伟大的品牌实现了感性收益，而不是理性收益。
———菲利普·科特勒
贴牌生产是一家技术能力不太强的企业走向市场的选择之一。但是，如果企业一直都局限在贴牌生产中，而不是有意识、有目的地学习先进技术，提升自身能力，必将陷入贴牌的困局。OEM只是替别人打工，创立自己的品牌则是一笔宝贵的无形资产。
徐勇水说：品牌的形成，除了质量、服务之外，还要经久不息的文化沉淀，这才是附加值的根源，是无法采取捷径来实现的。道路是崎岖的，但是温商义无反顾的踏上了自主品牌的道路。
品牌是可以创造价值的，可口可乐公司总裁伍德拉夫曾经说：“如果有一天可口可乐公司因为火灾或是其他原因不复存在，我们相信可以在同一天时间内重建一个新的可口可乐。”可口可乐的品牌已不仅仅是一个商品的代号，她有了自身独特的价值，以至美国一位经济学专家评价：可口可乐公司在世界所有的生产线即使全部瘫痪，银行都愿意为其提供300亿美元的无偿贷款。最近在国际品牌评估价值的报告上，可口可乐几个字的价值已高达600多亿美元了。
《小器之王》一书中提到：“放眼来看，一个小商品的品牌时代正在到来。TCL电工为了一个小开关，居然请香港的李嘉欣作形象代言人，不是哗众取宠，而是为了适应市场的变化。在一个竞争激烈的买方市场里，只有真正建立起自己的品牌，才能打败对手，抢占先机。”
因为温州打火机的存在，曾经是世界三大打火机生产基地的日本、韩国和中国台湾，已有80％的厂家关门。日本甚至从最大的打火机生产国，变成最大的打火机进口国。但是，温州的打火机并没有卖出好价钱。1999年11月，徐勇水在韩国受了很大的刺激：“我8元人民币一个卖给韩国PINE公司的打火机，只打了个PINE的商标，就卖到了280元人民币。”2000年发生的事对徐勇水更是当头棒喝，一位与威力公司长期合作的美国“克里伯锐”公司销售代表曾对徐勇水说：“以3美元从你们公司买的打火机贴上‘克里伯锐’的牌子，市场价就是170美元！”。“世界打火机应该是温州人说了算”，徐勇水高呼：我们要打出自己的品牌。
温州打火机的品牌道路是曲折的。1995年，日本最大的打火机厂家广田公司到温州考察，在被温州打火机打压得喘不过气来时，他们决定关闭日本的生产线，到温州寻找合适的定牌厂家。在与广田先生的商谈中，周大虎是最为积极主动的一个。不管广田先生提出怎样的质量标准，也不管按这样的标准运作是否能赢利，他都一律承诺下来。周大虎铁定一颗心：当好手下败将日本厂商的学生！“做贴牌生产比自己生产还更麻烦。广田公司的要求极高，如果没有毅力和耐力，是很难坚持下来。”周大虎说。经过整整两年的磨砺，大虎厂的生产质量水平终于完全达到了广田公司的技术要求，甚至超过了他们。
在大虎厂生产技术日益成熟的时候，一些国外厂商要求大虎作为他们100％的定牌生产厂家，周大虎却果断地拒绝了。不管在怎样的情况下，周大虎始终坚持大虎厂必须保证70％的产品打“虎”牌商标，即定牌与自牌的比例为3：7。制定这一比例的目的是，以30％的定牌产品，提升产品的质量，以70％的自牌产品不断扩大“虎”牌的影响。
在周大虎看来，品牌就是企业的命根子，无论是在国内还是国外都一样。为了确立“虎”牌的国际地位，他不惜血本地在全球八十几个国家抢注“虎”牌商标，创造中国打火机名牌成为周大虎的下一个梦想。为了品牌，周大虎甚至把独生子周冠宇的名字改成了周小虎，周大虎对儿子说：“我们企业的品牌，是以我的名字命名的，现在，它也是以你的名字命名的。”
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《向温商学习》上 篇（2）《向温商学习》 小商品的品牌路
小商品的品牌路
小商品需要品牌吗？有人认为，大家电才需要品牌，小商品只要质量说得过去，无需品牌。周大虎用金·吉列的成功回答这个问题。吉列公司的眼睛盯着全世界男人的胡子，在两次世界大战中，吉列剃须刀作为军用品供应美军，随美军走遍世界各地。今天世界上有多少男人在使用吉列刀片，没有人统计过，简单的数据表明，吉列刀片占市场份额的63％，就连投资家巴菲特对吉列的股票也是青睐有加。
近年来，很多的国内中小企业成了跨国公司的贴牌企业，心甘情愿地做着“幕后英雄”。在为这些企业“攀”上“洋大腕”而庆贺的同时，我们不能忽略这样一个数据：这些“洋大腕”拿走产品80％～90％以上的利润，而国内企业得到不过20％甚至相当微薄的利润。有人感叹，长此下去，中国企业会成为跨国公司手下永远长不大的矮人，中国成了世界制造工厂，成了跨国公司的厨房。
温州人已经意识到：在市场的夜空中，品牌产品无疑是最抢眼、最鲜亮的星星。它们闪烁的光源不仅能照亮一个企业甚至行业，而且连它所在的城市和国家也会因此变得绚烂无比。比如“奔驰”与汽车、“肯德基”与快餐业、“西门子”与德国。温州产业，在完成了较高的市场占有率后，纷纷酝酿高擎品牌大旗，欲登品牌的“泰山”之巅。
创造品牌的道路充满艰辛，需要有愚公移山的精神。温州企业家在创品牌的过程中，采用了“外联”、“内合”、“前拓”、“后夯”等手段。在“外联”上，夏梦服饰与“杰尼亚”合资，奥康与GEOX牵手，嘉利特实业公司与荏原合作。在“内合”上，温州８家锁具企业强强联合。在“前拓”�