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总之，摩托罗拉的战略正是全球化的思考与本地化的行动的完美结合。
＇试析＇
1。试分析本案例中摩托罗拉的外部环境。你认为哪些环境因素对摩托罗拉战略模式有重要的影响？
2。你是如何理解“思想全球化，行动本土化”的战略模式的？
3。摩托罗拉通过哪些营销策略来支持其战略模式的？通过本案例之外的资料搜集更详细分析其“行动本土化”。
4。通过对摩托罗拉最新的资料的搜集，试对本案例中摩托罗拉的“2＋3＋3战略”进行评价。
案例五、海尔：从国际化到全球化
1999年4月30日，在美国南卡罗莱纳州中部的一个人口为8000人的小镇坎姆登（Camden）的一片空地上，鲜艳的五星红旗和蓝色的海尔旗迎风招展，由海尔集团投资3000万美元，占地44。5万平方米的生产中心举行了奠基仪式，中国驻美大使李肇星主持了剪彩仪式。这是中国企业在美国最大的一笔投资，标志着海尔国际化战略迈出重要的一步。一年以后，第一台带有“美国制造”标签的海尔冰箱成功出产，开始了中国企业在美国本土制造冰箱的历史，海尔成为中国第一家在美国制造和销售产品的公司。
2001年海尔集团耗资500万美元在意大利并购了当地一家工厂，占地面积22万平方米，地理位置优越，周围聚集了世界著名的家电制造厂商，如惠尔浦、扎努西、欧成盛等，海尔又开始了中国在欧洲大陆生产家电的历史，再一次展现了海尔争创世界名牌的决心。
伴随着海尔兄弟在一个又一个国家的登陆，来自中国美丽海滨城市青岛的海尔集团吸引了世界上越来越多的目光和赞誉。1999年12月7日，英国《金融时报》公布了“全球30位最具声望的企业家排名”，海尔集团总裁张瑞敏位居第26位，这是目前中国企业家在世界范围内获得的最具影响力的美誉。2000年2月，在法国巴黎举行的CONFORTEC家电展上，海尔品牌被世界三大信息公司之一的欧洲GFK公司列入欧洲名牌行列。据《福布斯》杂志资料表明，海尔在全球白色家电业竞争力居世界第六位；据2001年欧洲Euromonitor统计公布的全球冰箱品牌排名，海尔雄踞第二，而全球洗衣机品牌排名，海尔则雄踞第三。
海尔已经成为中国企业国际化的排头兵，是什么促使海尔有如此大的发展，伴随着世界经济全球化的趋势，海尔的明天会是怎样的呢？让我们将目光投向海尔。
一、海尔的国际化历程
海尔集团由17年前员工不到800人、亏损147万元的集体小厂发展到今天拥有员工3万人，销售收入600亿人民币，产品远销世界上160个国家和地区的国际化企业，所走过的路坎坷艰难。海尔的17年历程可以分为三个阶段：
1984年至1991年，名牌战略阶段。在这个阶段，企业主要致力于增强质量意识，提升核心竞争力。海尔用了7年时间专心致志做好冰箱一个产品，1988年摘取中国冰箱行业历史上第一枚质量金牌，名牌战略初步成功。通过做冰箱积累了整套管理经验，形成了“OEC”管理模式，更重要的意义还在于培养了一批专门人才，为以后发展打下坚实基础。
1992年至1998年，多元化阶段。这一阶段企业从整体上增强核心竞争力，在名牌战略成功的基础上进行新的战略创新和转移。按“东方亮了再亮西方”的战略指导思想，发挥海尔文化的优势，以吃“休克鱼”的方式进行多元化的扩张，由一个名牌产品发展成为全部系列家电名牌产品群，增强了企业的整体实力，最终成长为中国家电第一品牌。
第三阶段是1998年开始进行国际化战略的阶段。在国内家电行业尚处于一片混战状态时，海尔领导人张瑞敏高瞻远瞩地提出了国际化的战略，即“走出国门，与狼共舞”。这个阶段企业旨在增强国际化的核心竞争力，在全球范围内进行海尔产品、品牌和企业文化的扩张，以冲击世界500强和创世界化的海尔品牌为目标。
1998年海尔集团销售收入为108亿，其中出口6000万美元；1999年销售收入为212亿，出口1。38亿美元；2000年销售收入为406亿，出口2。8亿美元；2001年销售收入为600亿，出口4。2亿美元。上述数据已经清楚地体现了海尔国际化战略所取得的巨大成绩。然而，这仅仅是数据上的简单分析，如果我们仔细分析一下海尔的国际化战略的实施过程，我们会发现更多更有价值的经验。
二、国际化的目标
张瑞敏1997年3月在上海出席国际商会大会时说：“海尔一直注重于‘国际化的思维，当地化的行动’，企业的发展一定要把全球作为市场。”他站在宏观的层次上把世界经济格局分为十大经济协作区，由此确定了“三分天下”的市场全球化战略布局，即“三个1/3”的构想：国内生产国内销售1/3，国内生产国外销售1/3，国外生产国外销售1/3。用形象化的语言来描述，国际化的海尔是世界各地本土化海尔的集成，即由中国海尔、美国海尔、中东海尔、欧洲海尔等组成世界的海尔，其最终目标是要创世界名牌。
到2001年为止，海尔已经在美国、欧洲、马来西亚、印度尼西亚、伊朗、菲律宾、南斯拉夫等13个国家建立了自己的工厂，实行本土化生产和销售。2001年美国海尔全年的营业额预计将超过1。5亿美元，而美国松下达到同样的目标则用了10年。在国内，海尔除了拥有青岛平度特种冰箱出口基地外，还在大连出口加工区新建了一个工业园，专门从事出口定单的生产。目前，海尔的主打产品冰箱、冷柜、空调、洗衣机的出口量均占到总产量的20％；可以说海尔离三个1/3的目标越来越近了。
三、国际化的原则
海尔在进行国际化的过程中根据世界经济形势的不断变化，在知识经济的大潮冲击下，制定了“三化原则”——流程再造化、结构网络化、竞争全球化。其中流程再造化和结构网络化是基础，竞争全球化是目的。
（一）流程再造化
从1999年开始，海尔进行了“以信息流为中心，带动企业业务流程再造”的革命，形成企业内外部网络相连的结构，实现了与用户的零距离。在组织结构上，改变了以往不利于沟通的金字塔式垂直结构，形成了以定单为中心、以市场链为纽带的扁平式结构，提高了企业对市场的反应速度，增强了组织的柔性。海尔通过业务流程再造与国际化企业进一步接轨，在企业里实行市场链机制，强调每一个人都是一个创新源头，每个人可以从企业获取资源，然后以自己的创新精神使企业增值，个人从增值部分获取收益。
1999年8月，海尔成立了物流、商流（国内商流和国外商流）、资金流的推进本部，物流作为“第三利润源”，采取直接从国际化大公司采购的方式，降低成本，提高了产品的竞争力；商流则通过整合资源降低了成本，提高了效益；资金流则保证了资金的流转顺畅。
海尔与德国SAP公司合作建立了当时世界上最先进的协同电子商务系统，包括购买、物流、制造、销售市场及订货体系。现在已经进行了供应链管理、客户关系管理、在线销售以及目录维护，最终的目标则是要涉及新兴商品的开发、协作、应用、和海尔的合作伙伴关系以及包含人力资源管理、财务管理在内的整个电子交易市场。仅仅SAP采购系统一项就获得了可观的经济效益：公司节省了4％的采购费用，已纳入国际化供应商体系，减少不合格的供应方约500家，集团的仓储面积减少一半，资金节省近7亿元，库存资金周转日期减少一半，减少不良资产资金占用约1。5亿元。
1999年