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斤计较的事。就让他们去管好了。”此话也许不错，但是如果你对公司财务状况和外界经济
动态缺乏了解，又怎么能做一位优秀的销售经理。
而有些财务专家则又紧盯着预算表，坚持严密的费用控制，并且由于不肯在广告和促销
活动上花钱，而错失了市场良机。生产和人事经理则坐守着他的小天地，认为这就是整个的
世界。
有影响力经理人的视野要远比缺乏影响力的经理人广阔。你跟他们一起聚餐会觉得趣味
无穷。他们积极参与沟通意见和解决共同问题的会议。他们是卓越的长期规划者，因为他们
能够透视今日与明日之间的关系。
目前有许多企业管理顾问公司，除了安排专业课程外，还有一些一般性课程，目的即在
扩大视野，协助你挣脱专业的樊笼。
我个人因为参加了全国行销主管训练学会而受益颇多。在每半年一次的会议中，都要讨
论我们这一行训练，会中很少讨论训练的方法或技巧，而是讨论某一行业当时面对的特
殊问题。我因此对药品业、钢铁业、食品业、石油业、玻璃业和家电业，有了深入的了解。
该学会早在能源危机出现前就已经讨论过，政府的干预对我们这一行的经营带来了问
题，就如同对其他行业一样。经理人绝对不能忽视他周围的世界，也不能对它缺乏兴趣。
读书你读了多少，又读了些什么书可能就是测量一个人管理影响力的晴雨表。
我曾见到一位财务高级主管跟人讨论一部小说，当时留下深刻的印象。我又曾听说有位经理
人跟人讨论某些心理学问题，内心尤其觉得快慰。
我曾有一次开车送我的大老板回家，路程共有四小时之久。我因为知道他是一位非常能
干，而且不是一位胸无点墨的大亨，因此途中感到局促不安。我提出了一个公事话题，他很
有礼貌地回答了但是所说不多。
当他探索出我的兴趣之后，就把话题转到于我有利的方向上。他把话题引到目前正发生
的事不是鸡毛蒜皮的小事，而是明智的。有意义的题材。我们谈到文学、社会科学。地
理学。经济学。政治和宗教全都是在一种开放的方式下交换资料和观点。老板和属下的
关系被抛在一边，大家一起在探讨共同有兴趣的问题。我以前就把他视为一位很有影响力的
人，这时我把他的影响力评分打得更高了，我在他心目中的评价或许也因为我全心全意和相
当得体地参与了讨论，也提高了。
一位经理人不必一定要熟知某一问题，才可以参与讨论；只要具备一些基本观念，就可
以了。然而你的常识愈丰富，你处理公事时愈能从更广阔的角度去思考。
在现今，各种科技的关系是如此的密切，通讯是如此地迅捷，许多常识都会倾倒在我们
门前。克莱斯勒公司因为接触太空工业的缘故，因此可以很快就把太空工业使用的材料和仪
器应用在汽车上，自动点火系统，以及收音机和其他各种汽车装置的改善，都是从太空部门
引进来的。同样，一位经理人着能走出他专业的窄门，亦能借着新观念而改进他的作业方式。
知识广泛可以替经理人带来许多好处。这可以使他看出与他本身工作有关的各种事情之
间的关系；看出别人所做的事可以给他本身工作带来的帮助。可以透视别人做事的方法，可
以使他在低管理阶层学到很多，将来就可以从容不迫地接任高级职位。可以协助他明智地与
同阶层以及下阶层的工作联系起来。可以使他跳出自己的工作天地，去观察别人并与之合作。
更为重要的是，这可以使他变成一位更令人感兴趣的人。他的接触面可以比视野狭窄的
人更为广阔。这也正是可以使他更有效执行其职能的一种影响力。
影响力的自我检讨
一、你是否寻求参加可以增加见识和扩大接触而的会议或研讨会？
二、你是否广泛阅读各种书报杂志，以便对你本身的生意以及对于社会能有更广泛的了
解？
三、即使你不喜欢，你是否依然听收音机、看电视，以及阅读当代的各种书报，以便了
解别人热衷的话题？
四、你是否不定期地跟公事之外的朋友一起去赴音乐会、运动会或演讲会？
五、你是否不定期地与其他部门，或其他公司的经理人一起聚餐？
六、你是否参加其他社团活动（俱乐部、教会、联谊会或专业协会），以便广增自己的
见识？
七、你对于与你工作无关的讨论，早否也愿意积极地参与？
八、你曾否参加某种训练。或阅读某种书籍。而这种训练或书籍并不与你的工作发生直
接关系，
九、你是否鼓励别人和自己，去扩大兴趣范围，并且对你这部门的工作提供新的想法？
第三章 个人特质带来的影响力
9个人特质与管理
截至目前，我们检讨的都是最为重要的知识和技能。这些都与经理人的工作有关。经理
人若是缺乏相当的知识和技能，是难以执行其职务的。事实上，一个人如果在这方面不能表
现出相当的潜能，也很难被付托以管理职位。
四十年前我第一次在外面做事的时候，一个人只要能干，并对有关的技能有兴趣，就算
相当符合管理职位的要求。而在三十年代大萧条时期，谁又会关心主管是那一种人？当时的
主管就是老大，亦即最大的或最精明的人。你就是不尊敬这个人，也要尊敬他的地位。人们
只希望紧守着这一点，以便平平安安地度过悲惨的日子，或是自己幸运地攀升到这种地位。
这个观念是原始的，但也是一个有用的激励观念。
当时的经理人对员工的想法并不在意，他们认为无多大用处。他们告诉属下做什么事，
而不觉得必须行之以礼。很多经理人秉承的观念是，尽量把工作切割成最简单的层次，假如
你做不了，就要对你疾言厉色。
我第一次遭遇这种情况是当我到一家超级市场做搬货小工的时候。经理是位有涵养的
人，副经理则是一位怪人，他把自己看成是监视员工的密探。他的激励方法是：“我要向上
级报告。”
该地区的督察待人最严酷，只要他在店内，他就对上上下下每一个人颐指气使，包括经
理在内。也许这就是我们喜欢经理的原因；我们真为他感到不平。我们背后称这位督察是“老
大”，这位“老大”不管你身体是否舒服，只管一味催你赶快搬货。
我的工作时间平时是下午三时到六时，周六是七时到十时，有一天我早到了十五分钟，
就先到地下室坐着等上班。当时我是典型的十几岁小孩，肚子常有饿的感觉，因此就伸手去
拿破罐头中的饼干吃。这种罐头已是不能再出售的废品。老大恰好这时走进来，他一把抓住
了我，声称我偷店里的东西，这是不得了的罪名，是百口莫辩的。我采用了当时似乎是最聪
明的做法：以后每天提早十分钟上班。这当然得不到丝毫奖励。在往后几个月中，只要老大
在店内，我因为有把柄在他手里，就拼命地干，多工作的时间也没有加班费。
我叙说这段古怪的故事，不是要你为我坎坷的童年洒下同情之泪。当年跟我一起打工的
小孩共有十二位，大家都讨厌老大，但是我们也想出了找他麻烦的办法。当他要我们去拿某
种东西时，我们就假装找了很久才找到，或是藏起来不让他找到。当我们知道他正在找我们
办事时，就躲起来。你简直无法想象我们十二个小鬼躲在浴室中洗澡时的得意情形。他是一
个以我为中心的人，我不认为他知道我们也有一套跟他作对的方法。
包装纸袋弄破了，他会破口大骂，但是他也跟着偷吃。这位体重三百磅的老大，常常偷
抓一把花生米，在某个星期六的下午，我们彼此相约不再偷吃花生，然后就把泥沙搅进花生
里。我们不但学会如何使他的工作困难重重，也学会如何使他的日子难过。
十二位穿脏工服的小鬼当时就敢做出这样的事：我们怂恿一位熟知店务，而且有权管事
的经理来跟督察分庭抗礼。我们开始不听老大的指使了。我们并不想偷懒，因为我们替我们
喜欢的经理更加努力工作。但是我们却在压制老大的工作效能。如果这种沉默的反抗能发生
在当时的年代，那么在目前员工受尊重的时代，又会是怎样的情形。
现在老大这类人物还是存在。他们的样子或许并不那么明显，而且有时还会设法伪装�