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他掩饰不了多久的，因为多次小失败就等于一次大失败，上级终究会发现的。
有些经理人是匆促行动的行家。事实上有一些经理会故意弄出危机，然后采取迅速的反
应去扑灭。高级主管会注意这种迅速行动者。当这种英雄得到晋升后，他就成了彼得定律里
的人物：晋升到了他的无能级。然后就到了除杂草阶段：愈高的杂草，愈先遭殃。
有影响力的经理人知道，迅速、机敏、有计划的行动，与经常流产的先扣扳机，后拔枪
的行动，是有所不同的。他的部属也会知道，他们会协助上司拟定行动计划的细节。这种事
情早晚也会传入上级耳中。
独特
“独特”的更好说法是：“标斩立异。 ”我们会对外表、风格或性格不寻常的人产生好奇
心理，但是跟这种人接近则就觉得格格不入了。
这种人物在今天的商场中还真不少。故意穿不适合办公场合的衣服，借以显示自己独特
风格的经理人，不按公司的标准格式写他的备忘录和报告的经理人。有些人坚持他的办公室
格调不能太正式，因此就在墙上贴了一些“不寻常”的照片。他也许是位脑筋非常好的工程
师或市场分析师，可是如果他的发明或市场预测不能同样“不寻常”并且有效的话，他将来
的日子就要难过了。
一个人应该有所追求，但是不能期望公司改变观念，而去适应他的观念。“有所不同”
是对的，过分不同则就不对了。若要引人瞩目，就要做出获致不寻常绩效的不寻常事情，而
不是把自己弄得过分与众不同，使得别人停步凝视。
这里并不是说经理人不可以寻求改革和有秩序的方式从事改革。聪明的经理人会先争取
人们的了解和支持，然后再尝试改革。
占有欲
经理人对于他的工作，以及对于替他工作的属下，应该具有一种权益，甚至一种占有性
的权益。然而列在薪资表上的部属并不是经理人的个人财产。“我的”部属、“我的”部门、
“我的”设备，或“我的”方案，这些“我的”的意义是有限制的。
有些经理人在监督别人工作的时候，都是披上“大家长”的外衣。他询及员工个人生活
的时候，也许是出于好意，但是他没有权力深入探究别人的隐私。关心别人是对的，干涉别
人的私生活就不对了。
把自己看成企业的监护人是对的，但是有些经理人坚持把一切事情都锁起来，只有他的
口袋里有钥匙。经理人可以有他自己的档案柜，但是不能把持一切资料。你不相信部属，部
属也就不会相信你。我还没有被一位自己信任的部属出卖过，这也许是运气好的缘故。但我
宁愿称之为仔细选人，以及督导良好的结果。我是从一些最伟大的经理人身上学到了这个教
训的。
公文有一定的传递程序虽然非常好，可是有些经理人坚持任何公文都必须经由他这里传
到该部门中其他人员手中，你不难知道这会占用他多少的管理时间。优秀的经理人会培养出
优秀的部属，后者则会独立处理业务，并且让主管尽知一切。
富有占有欲的经理人在应该让组织透气的时候，却把它噎住了，这种经理人也许认为他
在保护他的部属、他的部门以及他的公司，实则他使得部属因为得不到他的支持，而什么事
也不能做。有影响力的经理人信任别人，让人放手做事，能表现出兴趣，但是却不接管一切。
当他对参与式管理愈来愈了解之后，他会口口声声说“我们的”部属、“我们的”部门、“我
们的”方案。跟一位朋友一起工作，要远较在“父亲”之下工作有趣得多。
不愿受责
我早先曾经称颂过经理人愿意承担责任和分享荣耀的这种美德。这一课题的正面意义毋
庸再加赘言，这里只要强调一下它的重要性就可以了。
参与式的经理人并不会因为他的决策是在别人之前做成的，或是因为他采纳了别人的观
念，就可以不接受失败后应得的责骂。参与式行动如果得到适当的管理，就必能明确判断责
任的归属。这种行动如果出了差错，人人都会知道错误出在何处。
有影响力的经理人既伟大又坚强，即使他被部属推做墙角旁观，他也不会在失败后推倭
责任。当你打高尔夫球时，虽然姿式、力量和方向都很好，但是球却击在树上，这时如果咒
骂这棵树挡路，则就无聊之至了。树老早就在那里了，是你打在上面的。不肯接受责罚的经
理人也就象这种情形，人们不会喜欢跟这种上司做事。
偏心
某一个人永远可以分派到好工作，某一个人总是得到最多的加薪，某一个人永远可以得
到升迁的机会，在某些企业组织中，这些都是实情。
偏心并不是没有原因的。这乃是因为受惠的人替上司弄到了好处。不幸的是，这种事情
却欠下了人情债。我要提醒经理人的非常简单：避免欠下人情债。你若偏向某人，其他的人
会跟你疏远。这时即使部属依然与你热和，但也是虚假之情。
“一视同仁”要比特别照顾几位喜欢的部属安全得多，虽然这几位得力部属不一定满意
你这种态度。如果你宠爱一个人而把其他九个人不放在眼里，那么这九个人会联合起来跟你
捣蛋。
然而采用参与式的管理方法也并非不能显示出对某位表现特佳的部属有所偏爱。但是这
种事情最好让大家都能看到。部属说：“我看出我们经理特别照顾小张。小张总是有很好的
构想，而且又能表达清楚。”总要比“小张怎么会得到经理的欢心，他一定搔到了经理的痒
处。”这种话好得多。
有影响力的经理人会注意到每一个人，并且把机会给每一位应得的人。他很少需要对别
人批评他偏心提出任何的辩解。
孤立
有效的经理人有时候确实需要躲开大家，把房门关上，沉静地从事规划工作和撰写报告。
有的时候，他应该靠在椅上，凝视窗外，在毫无外来打扰的情况下，构思下一步的行动。
组织若能得到有效的规划，则向一位经理人报告请示的人就不会超过五到六个人。如果
是五个人，我们也敢大胆地说，至少会有七个人敲他的门，因为任何公司都会有一些人喜欢
随便打抚别人的时间。而经理人偶而也会不按照公司的行政系统，越过直属主管直接去找经
办人处理问题，不管原因是什么，经理人经常都会受到别人的打扰，或不得不加入耗费时间
的谈话，使得正常的工作受到影响。
为了保护自己起见，有些经理人就极力回避群众，并且替自己构建城堡。这种人虽然得
到了所需要力隐蔽，但却失去了与群众的重要接触。这种经理人最后会发现自己对很多事情
有了隔膜。他也常常发现自己的指示隔靴怪痒。最糟糕的是，他会被别人认为是冷漠、疏远、
不关心和难以接近。
避免在各办公室到处奔走的最简单方法，就是召开会议—个值得的，认真的，以工
作方案为导向的会议，可以完成百分之七十五的必要沟通。另一方式则是经理人亲自到有关
单位和工作现场去商谈。这两种方式都可以控制彼此的交谈时间，也可以避免上司给人冷漠、
不关心或高高在上的印象。
孤立主义在世界事务上从来就没有成功过，在企业事务上也不会有效。现代的人都有强
烈的民主意识，他们不可能接受一位难得见一面，并且在他返回自己办公室后，又不知道在
搞什么名堂的经理人，有影响力的经理人知道，只有在他被大家接受之后，他才能推行“政
令”。他不会与世孤立，而会以有秩序的方式，让外界的事务来到他这里。
不体谅他人
我们先前曾经讨论过，经理人必须关心别人的福利和前途。不体谅别人正是同一观念反
面的延伸。不体谅别人，事实上就等于告诉部属：“我是重要的，而你不是。 ”不体谅别人可
以表现在无心的言行上，或是有意的轻视上。这二者都不可饶恕。
当我打电话给一位部属，问道：“你收到了会议记录吗？请你过来一下，”答复一般都是：
“我马上就去。”我的问题和指示是以同一语气，中间毫无停顿，而且又不容许对方有任何
选择的余地发出的，然而不可思议的是，被召来的部属常常要坐在旁边等经理人处理他手上
的事。这种情形我们屡见不鲜。经理人因为看不到对方在忙，就抓起电话把人叫来，然后又
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