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我们稍后还要再作某些澄清和修饰。记分完了之后，你可以翻看另一种的影响力特征…反
面性特征。
某些反面性特征可能正是由于某种正面性特征带来的。例如一位相当自信（加二分）的
经理人，可能会使他的自信变成狂妄自大（扣五分）。有的经理人因为愿意冒险（加二分），
而变成鲁莽（扣五分）。我们欣赏有野心的人，但是这份欣赏却会因为不喜欢他的自私而冲
销了。
任何记分方法都难避免个人的主观，读者们一定会觉得奇怪，我们往往会在某一项目上，
例如自信心，给某位经理人打最高的分数，目的只是为了抵销“狂妄自大”的扣减分数。这
是否表示我们给“狂妄自大”这项我们大都讨厌的特质扣分大少了？你看看这种情形就可了
解：有位自信的经理人偶然会表现出自大，因此就被扣减三分。另一位经理人并不那么自信，
但却十足地狂妄自大，因此被扣减五分。
旁观者给别人加分和减分不会没有其道理的。加分项目的总分有一百三十五分；扣分项
目的总分有七十五分。只有人格分裂的人才有办法遮盖由于优点而引伸出来的缺点。我们现
在谈的是正常情况中的正常人。根据我在许多公司做事的经验，上述记分方式可以达到相当
的公平。
有效经理人之所以会有效能，均有其不同的原因。一般来说，他们既能对本身工作具有
相当的知识，又有能力处理自己的工作。他们的优点多于缺点。他们能获取权力，也能聪明
地运用权力。他还能取得部属、同僚和上司的接受和尊重。
有效的经理人并非很快就能做到这一点。不能迅速晋升到局级职位，可能令许多手执文
凭的“青年才俊”泄气。，一位有效经理人最初的影响力也许是来自他对某一行业的专知，
也许只是因为他的头衔受到同僚和部属的接受。这种影响力可能会随着他显示出某些特质和
态度而逐渐受到侵蚀。我们都曾见过很多经理人开始时被人接受，最后却又失去了它。我个
人曾遇到一些自始至终都得到我赞赏和尊敬的上司。时间是评价的一项重要因素。
本章节的结论或许可以这样说：从整体的角度去观察经理人，我们都会有意或无意地给
经理人加分或减分，不管是加分也好，减分也好，最后的净结果影响力才是效能的
关键。
如果我们同意这一点，计分可能就变得不再那么重要了。正如我们前面说过的，量具的
目的只是表达相互之间的关系。一旦做到了这一点，它就达到了目的。随着本书内容的进展，
我们会逐渐发现我们的强处和弱点，这时我们仍然可以改写我们的得分。
经理人的影响力计分表
请将你自己与其他经理人比较后，按照表列各项自计分。左边所标示的是最高分。你
若觉得完全欠缺某一项能力，则以 0分计之。计分完后全部加起来，把总分填入最后“总分”
中。
经理人的知识、技能以及应用的能力
加分
（25）技术性知识（对所做工作的基本了解）
（5） 组织的知识（制度以及制度之运用）
（10）政治意识（如何在制度中推动工作）
（10）沟通能力（说、听、读和写的能力）
（20）组织和规划能力（能够构思和分派工作）
（5） 一般商业知识（对经济学、会计、行销和法律等等的了解）
经理人的个人特质以及运用的能力
加分（每项 2分）
仪表 视野
服饰 预测能力
社交能力 耐力
坚忍力 创造力
理解力 人格
探究心 记忆力
彻底 乐观/幽默感
决断
经理人在行动中表现出来的态度
自信 愿意花钱/时间
野心 愿意接受不愉快的工作
决心 客观
关心质量标准 公平
关心数量标准 对上或对下的忠诚
关心生产力 关心别人的福利和前途
愿意承担责任 …
愿意共享光荣 …
愿意冒险 …
总分_______
请考虑下面“反面性影响力项目”。只要在某项粘上一点，就要扣减三分。如果粘上的
程度较深，则要扣减四分或五分。
经理人影响力的扣减项目
减分（3到5分）
狂妄自大 独特
报复心理 占有欲
鲁莽 不愿负责
自私自利 偏心
懒惰 孤立
随便 缺乏同情心
与人易生摩擦
缺乏节制
轻率
正数总分____________ _________
负数总分____________ _________
净管理影响力_________________
第二章 如何建立影响力
3注意专家是如何失败的
对于自己本行具有高度专业知识的人，会为了这一项至多只能得到二十五分而感到气
愤。当你知道最初我只给它二十分，而是经过同僚劝说之后才给了二十五分时，你一定更要
生气了。但是你必须承认，在所有各种特征中，这一项的分数还是最高的。
多年以前，我幸运地被奇异电气公司指派为训练年轻经理的顾问，我称它为一个幸运的
机会，有两个理由：第一，在一九五 0年，能在奇异电气谋得一份差事，你就等于是在进修
企业管理。当时在奇异的学习机会非常多，而且有机会观察专业经理人的实际作业，对我来
说更是一种启示。第二，我不断有机会接触新雇用的大学毕业主，他们都是公司准备培植的
青年才俊，我还能够参与他们上司给他们做的考评。
这些新进年轻人的在校成绩都是佼佼者。曾有一位上司暗中透露说，这些小家伙在电动
马达方面的知识远胜于他们的主管。然而训练的目的并不是要他们再进一步了解马达。一天
有位学员来见我说，他觉得我们安排的技术训练课程的深度不够，实在没有多大意思。我问
他说：“你的工作目标是什么？”他回答希望成为一位更优秀的“工程师”。我就规劝他说：
“公司雇用你的目的是要把你训练成一位经理人！你认为不适当的训练，正是要协助你在管
理角色中发挥你的专业职能。”
奇异电气公司认为技术知识虽然重要，但不是一切。知道如何制造一个产品，不一定就
能把产品做出来。知道如何做某件事，也不一定就能把它做好。经理人的角色是透过别人把
知识发挥出来，以便能做出产品，或是把事情做好。
在高度技术化的公司中，这种方式也许不对。然而确实有许多会计知识渊博的人不能成
功地做一位会计经理；有许多卓越的艺术家不能成功地做一位画廊经理。而最常出现的，则
是优秀的推销员不能成功地扮演优秀销售经理的角色。
有一位风趣的老人是一位优秀的模具师傅。他看准这一行大有前途，就创建了自己的企
业。这家公司在几年之间扩充数倍。他会操作工厂中的每一部机器，也很喜欢自己动手。然
而随着企业的增长，他越来越没有时间享受亲自动手的乐趣。进而，随着机器和员工的增多，
以及资本的累积，他面临了管理问题。
他发觉自己应付不了这种局面，因此把儿子找来替他管理公司，自己则专心于生产工作。
这家董事长每天穿着工作服的公司因此得以继续成长。我想这位老板如果执迷不悟的话，他
的公司势必要逐渐萎缩。有许多具有高度专业知识的人都没有能力，或是不愿意承担管理职
责。
管理的重大谬误之我们似乎正在努力规避它就是你首先必须从基层干起。一位
经理人对于自己所负责监督的每一种工作，能够有所了解固然好处很多，但是如果这种专业
知识占据了他大部分的时间和精神，就会反受其害了。他会变成一位只做事而不管理的人。
他不会如同上面那位模具老师傅那样聪明：放弃自己的管理角色。
多年以前，我曾替一位非常有创造力的作家做事。他负责义销售杂志的编辑部门，他是
因为在专业知识方面的影响力受到上级的器重，而晋升到这一职位的。然而他大部分时间仍
然亲自动手，而不是督导别人做事，他的经理人形象因此大受影响，他对别人的影响力也就
大大降低了。
这一相当有趣，但非建设性的经验，使我获益不浅，我曾做过一个负责拟定和执行训练
方案的部门主管，我喜欢写作和教课，因此我两样都做一些，但我同时也知道我的职责是管
理别人做这些事。当我利用我的专业知识培养别人这方面的技能时，事情总是可以做得比我
亲自动手还要好。
有时候我觉得一位经理人在专业知识方面稍微有