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的决策为止，这本身也是一种决定。任何喜欢采取“确认问题，观察有关事实，推演各种选
择方案，然后选定最佳行动”这一系列决策步骤的经理人，都希望能有充裕的时间。当然，
这一步骤进行得愈彻底，所做决策的素质亦愈佳。
然而有些情况不容许你有充裕的时间去考虑。即使在这种情况下，除非是事情紧急万状
（船正迅速下沉中！），有效经理人还是会尽可能地搜集资料，并与别人磋商。他甚至可能同
时采取两种不同的措施，然后在情况变得较为明朗时，消除其中一种。他不能拖延；他必须
有所决定，他做到了。
年轻的经理人会研究老手为何能在瞬间做成决定。这是直觉吗？是不采取正统的方法
吗？我认为二者都不是。当没有时间去整理资料和推演各种选择方案时，有经验的经理人会
从他的记忆库中寻找类似的情况。他知道在某种情况下，可能会有哪些问题。只要他能抓住
大概，他就知道如何处理；因为五年之前的这类问题，就是采取这种措施解决的。
然而这中间也有一项危险，就是有经验的经理人可能因为过于依赖以前的经验，以致未
能采取解决新问题的新方法，以及未能抓住新机会。
据我所知，只要时间允许，优秀的经理人都不会匆促做决定。他们都是按照决策制定的
步骤，一步一步地推演。他们确实也经常制定了好的决策！
经理人的日子充满了各种决定。先后秩序的设定是一种决定；分派何人去做何事也是一
种决定。在此，我要再度强调经理人的规划和组织技能：全盘的规划愈好，燃眉之急的决策
就愈少。
我曾见过一位非常聪明的年轻人，因为上司认为他不会制定决策，，而得不到管理职位。
当他走进高级主管办公室去接受事先细心规划好的审查方法时，他那副样子真是专人可怜。
高级主管说：“这三个方案，那一个最好？”这位可怜的年轻部属看了一遍之后，完全分辨
不出好坏，最后推给上司决定。我曾听到一位经理说起某个人时：“我所以会在一分钟之内
就决定提升他，完全是因为他有决断力。”
有些经理人直到被迫的时候，才会有所决定。我在推销广告时，都会留下一份文稿和设
计图，供客户审查。当我打电话催促他们决定时，他们总是说：“我们正在研究。你们的设
计看起来相当好，但是我们明天才能把决定告诉你。”有时候我会逼迫他们决定，而说道：
“明天如果再不决定，就来不及登上杂志了。”第二天再打电话联系时；他们答复还是跟一
星期以前一样。最后等到广告设计图样不能再做任何修改时，他们也就接受了我最初提出的
那份设计图。被逼迫做出的决定实在谈不上是一个决定，而是“束手就缚”。
经理人可以借着让部属参与决策制定的过程，而培养他们制定决策的勇气。我这又是在
推销参与式管理。鼓励别人在会议中提出他们的建议，让他们亲自看到和听到评价的过程，
让他们看到决策是如何形成的。让人们看到决策制定的内情，对于人才的培养非常有帮助。
有的经理人认为单靠自己就够了，不必再与别人磋商。他们完全误解参与过程的功能。
这一过程虽然是由经理人采取自由的方式来领导，最后的决定权依然属于他。决策并非不可
以借着经理人的引导，而由一群人共同制定。这种方式不是在剥夺经理人的影响力，而是在
增加他的影响力。
有效的经理儿人不能忧柔寡断。有决断经理人的报偿有二：事情可以完成；赢得人们的
赞誉。这两项有时是一事的两面。
影响力的自我检讨
一、你是否愿意对你要负全部责任的事成功后的荣耀和失败后的批评制定决
策？
二、在你达成结论之前，你会搜集资料并且加以评价吗？
三、一般来说，你对于需要决定的问题，会先订出轻重缓急的次序吗？
四、当你就你必须制定的决策跟别人磋商时，你会给别人一个想要摆脱最后责任的印象
吗？
五、你是否在形成一套行动计划时，会另外准备替代方案，或是安排万一失败后的补救
措施？
六、你是否会对事情发生时需要紧急采取行动的事，事先就决定如何补救？
七、你会先拟出特定建议请上司批准，而非把各种选择方案都推给他来决定吗？
八、当新事实出现，你在更改早期决定时，能够不致于引起别人的困窘或抵制吗？
九、你在制定决策时，从资料之搜集以及观点的评价，都让部属参与吗？他们是否会视
之为学习的机会？
15极目远眺
小鸡是没有视界感的，因此当核桃落在头上时，就认为天塌下来了。你一定见过这种经
理人。
视界就是眼光。有眼光就能从长远的角度去看事情，就能看出不同行动之间的关系和结
果。眼光可以使经理人不致因为解决了今天的问题，而替明天带来了新问题，可以使他不致
忽略可能会演变成大问题的小事情。就先后次序言，可以协助他强调重要的事情。能使他在
计划、政策和办事程序发生不了作用时，加以变更。可以使他避免去做燃眉之急的决定和无
法兑现的承诺，甚至可以便他免于法律的纠纷。
在很多情况中，经验有助于一个人的眼光，许多有经验的人却未善加利用。这种人就是
所谓的“不是有二十年的经验，而是有二十次的一年经验”。眼光涉及我们前面讨论过的“感
知”。
个案研究的教学方法要比讲课教学法更能培养学习者的眼光。同时，当其他各种观点都
呈现在眼前，也可以培养一个人的透视力。这也就是从各种事情的相互关系去清事实，以及
从长期的角度去审视现在的行动。
在识见宏远的经理人之下工作，可以养成从长远角度去看事情的能力。我在跟一些缺乏
眼光的经理人做事多年之后，才遇到一位眼光远大的经理人。初期我不时困惑难解，后来则
雀跃万丈。在视野广阔经理人的领导下工作，内心可以得到无限的满足。
南北战争期间，北方大将格兰将军颇嗜怀中物，因此有人向林肯总统告状。林肯挖苦地
回答道：“如果我知道常胜将军要喝白兰地，我早就应该给以前战败的每位将军各送去一大
箱了。”有一位销售经理的作法则截然不同，他属下有位业绩最高的推销员，上班既不准时，
又时常溜出去打私人电话。这位经理心理不能释疑，就不时盯着他，这位推销员因为受不了
而辞职不干了。我想这位销售经理如果重新安排工作时间，并且鼓励推销员偶尔出去打个私
人电话，情况也许不是这样。
我认识一位经理，他在应该把钱花在产品的改进上时，却把过多的推销奖金发给推销员。
这家公司最后终于陷入困境。我见过一些劳资合约，只顾及眼前的问题，却缺乏长远的考虑。
我见过有些公司在部门成立后才发觉是多余的，也见过一些部门裁减之后才发觉该部门实在
是不可或缺。
缺乏眼光常常也会替经理人带来私人的问题：追求超过自己能力的事业目标，采取反复
无常的行动和不当的投资。这就象下棋一样，任何一步棋不但要考虑到自己的目标，也要想
到对方可能的反应。所谓眼光就是透视未来的情况，去处理今天的问题。虽然并非事事都可
事先料及，但是我们可以事先考虑。
有眼光的经理人至少可以在两方面产生影响力：他们的计划方案较能获致长期的利益，
能走在别人前面，并且面临较少的意外；部属对于前后一致而又确切的领导作风，会心悦诚
服。
眼光需要时间来培养。经理人如果养成习惯，在跨出每一步之前，先思考接下去的几步，
就可以培养出眼光。一旦培养了眼光之后，规划工作就会变得轻而易举，并且变成了经理人
的第二天性。
影响力的自我检讨
一、你能分出小问题和大问题之间的差别，并一般都能有正确的判断吗？
二、你能不能抗拒采取急迫行动的压力？
三、你是否培养出奕棋者预测下面几步棋的能力？
四、为了长远的考虑，你能抗拒采取权宜之计的诱惑吗？
五、你是否把重点放在目标和成效上，而非眼前的琐碎事情上？
六、一般来说，你是否能直透问题的核心，不致被身边的事情弄得六神无主？
七、你是否