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工作。他们各自所在的机构应该知道他们的下一任领导是谁，而且早一点选出他们的接班人会减少一些不必要的流言蜚语。我还认为这样做会使华尔街放心。
在我们的C类会议中，每一个企业的领导者都必须提名他或者她的继任者。这成了一个常规性的过程。2000年4月，随着11月最后任命CEO的日子临近，我给我们所有的主管写了一封信，并请他们所有人至少花一个小时的时间，讨论谁来接他们的班。这些讨论使得这三位候选人最喜欢、最需要的接班人浮出了水面。
星期一早上，我非常高兴地告诉比尔和丹尼斯我在周末产生的新想法。他们也显得热情高涨。我们现在就可以将我们认为合适的众多CEO人选安排在新的主要位置上。因为董事会对所有人已很了解，所以打个电话就很容易在本周召集到董事们，告诉他们这个新的想法。他们喜欢这个想法。
现在，我必须将这个决定告诉鲍勃、杰夫和吉姆。我承认，这看起来可能有点不公平。但是我这样做对他们的员工和我们的股东们而言，是利益最大化的做法。
尽管这样，他们还是吓了一跳。
“喔，你是说，我要么被提升，要么就走人，是吗？”一个人问道。
“对，情况是这样。你曾经告诉过我，如果事情不如你愿，你就会离开，所以当时你就准备好了迎接挑战。现在我要说：‘好吧，这里有个人，他将来代替你。现在你需要训练他6个月。’”
“这样的结局！”他回答道。
“瞧，我知道这样做是有一点残酷，但这是不可避免的。我现在必须这样做。”
他们中没有一个认为这是一件好事，但他们知道，这样做确实符合公司的最大利益。如果说人类的工厂有需要稳妥的领导的时候，我想肯定是在2000年的6月。我们已经确定了三个人作为我们新的首席运营官人选—他们全都只有43岁。
戴夫·卡尔洪曾经是全体审计人员的负责人，后来担任过一系列的CEO职位，如亚洲的塑料业务、交通、照明设备和再保险业务。他不仅聪明、风趣、敏捷、热爱运动，还很善于公关。戴夫在吉姆·麦克纳尼主管飞机引擎业务的部门是一个非常出色的COO。
我第一次遇到约翰·莱斯（John Rice）是在斯克内克塔迪和年轻审计人员共进午餐的时候。他有着与众不同的个性、精辟的见解。我马上就喜欢上了他。我告诉他：“你不用再做财务工作了，来做运营工作吧。”约翰这样做了，并且直接进了电器制造公司。在一系列提升之后，他先是接替了戴夫·卡尔洪在亚洲塑料业务的CEO职务，接着又担任了GE交通运输业务的CEO。这些经历使得他很自然地成为鲍勃·纳代利在能源系统业务中的COO。
乔·霍根在成为GE…Fanuc的CEO之前，主要工作是负责塑料部门中的全球性业务。乔已有43岁，但看上去好像才15岁。他可能进每一个酒吧都得出示身份证。他看上去好像是这样，但他确实是一位慎重成熟的经理，有着极佳的交际能力和天生的领导才能。他在杰夫手下做COO之前，我们曾让他在医疗器械系统中干了几个月的电子商务主管工作。
让这三个明星做这些新工作是一个改变游戏规则的举措。虽然30万名员工，包括我，还不知道他们的董事长将会是谁，但我们最大的三个业务部门都已经知道了他们的新CEO将会是谁。
对外界，我说这次变动是“我们领导权交接过程中一个很自然的步骤”。不过对于那些想讨论这次人事变动或其他涉及继任者问题的记者，我一概采取了回避的态度。
鲍勃、杰夫和吉姆也同我一样。我们都不希望事情被媒体搅和得一团糟。我天真地认为我可以完全使媒体不乱说话。毕竟，关于我的继任者的第一个故事在1996年就开始炒得沸沸扬扬。当我们进入9月的时候，即离任命我的继任者只有两个月时间的时候，几乎所有的媒体都将注意力转移到了GE的接任事宜上来。
一周大概有三四天，《商业周刊》（Business Week）、《华尔街日报》、《金融时报》（Financial Times），还有伦敦的《星期天泰晤士报》（Sunday Times）上都会出现与GE接任事宜相关的报道。这些文章不仅提到了有希望的候选人，还对他们进行各种预测和介绍，全然不需要我们的帮助。
当这些报道见诸媒体的时候，我正在澳大利亚看奥运会。我在宾馆的房间里看到这些电传过来的文章，很惊奇我们公司的接任事宜会引起如此广泛的注意。我同样也觉得非常可怕，因为我知道，这会给三位候选人带来多么大的压力。
深夜1点半，我在宾馆的房间里用笔记本电脑给他们三个人各写了一封电子邮件：
杰夫、吉姆、鲍勃—
非常抱歉你们不得不承受媒体的这些胡言乱语。
我本来以为，我可以让每个人留在自己的业务领域工作，这样我的接任工作就会比雷吉做得更好。结果表明，媒体会将每一次的接任都变成冲突。谢谢你们这些非常不错的家伙。公司非常幸运，你们能够一直坚持下来。你们在做任何一件事情时出色的成绩和非凡的态度使得这个过程对我来说变得更具有挑战性。谢谢你们真的能够这么优秀。
这封信是我的真实想法。下面是我收到的一个典型的回复：
杰克，最基本的一点是，我们非常幸运能够成为其中的一员，这种感情压倒了公众的密切注意带来的不快。成长、挑战和乐趣会使这件事情永生难忘，不论下一步会发生什么。你为GE所做的这些是完全正确的，我确信我们全都支持这个程序。
你最喜爱的参赛者。
这些回复充分展现了他们的品质—而这使得我更加难以作出选择。我有时开玩笑说，现在我希望他们中的一个人会做出一些愚蠢、疯狂的事情。一个丑闻会使作出决定的过程变得容易很多。当我和董事会又一次讨论这个问题的时候，我想让董事们了解，这对我来说是多么困难。山姆·纳恩（Sam Nunn），这位来自乔治亚州的前美国参议员，从1997年开始就已经是我们董事会的成员了。他给了我一个回答。
“杰克，”山姆说道，“不要再为选择这些人中的一个而自责了。你已经使他们都变得很出名了。他们将拥有全美国最好的工作，况且还不清楚他们谁会最终获得这个职位。这就意味着他们都是非常不错的。他们到了今天这一步，你已经为他们的职业生涯做了很多了，如果他们没有被发现，他们根本就做不到现在这步。”
这些话着实让我宽慰了许多，不过这并没有使他们三人日子好过些。当这些报道泛滥的时候，他们都在佛蒙特州斯陀（Stowe）的一个咨询有价证券投资会议（Prudential Securities Investment Conference）上，而且还在一起吃早餐。他们是屋子里所有人关注的焦点。几天以后，我偶然碰到了约翰·布莱斯通（John Blystone），他也参加了这个会议。约翰在1996年离开GE，到SPX公司当了CEO。
“你真应该感到骄傲，”他告诉我，“他们在开会的时候还互相开玩笑。他们互相支持。坐在那里的股东们看到了公司的最高层像一个团队那样运作。你对此应该感到非常高兴才对。”具有讽刺意味的是，约翰不知道他是我们1994年第一次列出的16名新星中的一名。
事实上，我确实以他们三个人为荣。每个人都或多或少有一点区别，但他们全都是非常优秀的人才。在盈利、市场份额和员工士气方面，他们都以创记录的成绩运作着各自负责的业务。
鲍勃在1995年曾被调去管理一项业务，这项业务涉及动力涡轮机的一些缺点。这一业务的净收入连续三年都在走下坡路。他发动技术力量去解决这个问题，从动力能力的短处找到了可以获益的地方，它促使对涡轮机的需求如火箭般急剧增长。他还建立了一个非常好的运行机制，充分利用了这次机会。他进行了几十次全球性的收购。
他将1995年开始只有7。7亿美元运营收入的业务发展成为2000年的28亿美元的业务。更为重要的是，从1999年到2002年，他保持�