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定调
整个企业的工作是从最上层的领导开始的。我经常跟我们各公司的领导说，他们工作的力度决定了他所领导的企业的工作力度，他们工作的努力程度和与下属的沟通能获得成百上千倍的效用。所以，CEO为整个公司定下了基调。每天，我努力深入每一位员工的内心。我要让他们感觉到我的存在。
当我到很远的生产厂出差时（欧洲、亚洲或其他地方），每天我要花上16个小时与数百（如果没有达到上千的话）名员工沟通。在克罗顿维尔，我成功地组织了18；000名经理相互交流。每次对人力资源作回顾时，我总是与工会领导会面，了解他们的想法，也让他们知道我的想法。我不希望自己成为年终报告中的一张照片。我想让GE公司的每个人都了解我。
集体智慧最大化
让每一位员工全身心投入到工作中来是CEO工作中的一大块。把每个人最好的想法拿来，放在其他人中间交流，这就是秘诀。没有什么比这一点更重要了。我把自己比做海绵，吸收并改进每一个好点子。首先，要做到善于接受每个人、每个部门提供的最好的想法。其次，在整个机构中交流传播这些想法。“群策群力”推动了无边界行为，使这些想法和建议不断得到改进和发展，然后被付诸实践。我们用这个价值观严格地评估每一个人，以此强调它的重要性。把所有的会议联系起来（“运营系统”）—从人力资源到战略—使这些新的想法更加完善。克罗顿维尔的日子帮助我们相互学习，并找出了每个人的闪光点。
寻找更好的出路，及早地把新知识拿出来与大家分享，在今天已成为GE的第二天性。
人为先，策为后
让合适的人做合适的事，远比开发一项新战略更重要。这一宗旨适用于任何企业。我在办公室里坐了多年，看到不少似乎很有希望却从来没有任何结果的策略。我们曾经有过一个关于超音速的很好的计划，但是，直到我们找到了一位这方面的专家，才使这个计划得以实施。在飞机引擎、动力能源和交通运输方面，我们有着多年的服务策略，但是，在我们找到一位有勇气打破陈规的人来领导这项事务之前，服务一直是“二等公民”。
我们费了很多周折，才知道我们获得了世界上最好的策略，但是如果没有合适的人选去发展、实现它，这些策略恐怕也只能“光开花，不结果”。
不拘礼仪
官僚作风往往令人窒息。非正式的方式则能让人呼吸顺畅。创造一种非正式的气氛有利于竞争。过于官僚化是最大的障碍。不拘礼仪并不等同于直呼其名，乱停车，衣着随意，它的意义更为深远。它的宗旨就是要让每个人都起到作用—并且让每个人都知道他们所起的作用。头衔并不重要。没有肩章，没有从办公室的角落里发出的僵硬的命令—只有每个人都能感受到并可以不断扩大的一种开放精神。“掩饰你的错误”是愚蠢的。激情、和谐和好的主意能从各个阶层、各个角落不断涌现出来，这才是关键。每个人都受到欢迎，并得到鼓励去追求成功。
自信
傲慢自大是致命的，充满野心也一样。自大与自信有明显的区别。拥有正当的自信会在竞争中获胜，判断是否自信的标准是有没有勇气敞开胸怀，不论来源于何处，只要是有意义的变动和新的思想都能接受。自信的人也敢于面对别人在观点上的挑战。他们喜欢那些丰富思想的智慧碰撞，他们决定了一个企业的开放性和兼容性。那么你如何才能发现这种人才呢？找出那些自我感觉良好的人—那些不怕展示自己的人。
千万不要为任何机构里的任何该死的工作而妥协“自我”。
热情
每次我去克罗顿维尔，向一个班级提问，拥有什么样的素质才能称得上一名“顶级的玩家”，我常常高兴地看到第一个举起手来的人说：“是工作热情。”对我来说，极大的热情能做到一美遮百丑。如果有哪一种品质是成功者共有的，那就是他们比其他人更在乎。没有什么细节因细小而不值得去挥汗，也没有什么大到不可能办到的事。多年来，我一直在我们选择的领导者中发掘工作热情，热情并不是浮夸张扬的表现，而是某种发自内心深处的东西。
优秀的企业能够燃起员工的工作热情。
拓展
拓展就是做到超出你所想像的可能。我总是把年度预算作为一个很好的例子。
你可能知道编制程序是怎么一回事。有一个专业小组，为了一个计划在总部工作了一个月，为了提高他们自认为能销售的最小数量而努力。总部的一个工作小组也加入到这一会议中来，目的是使公司的收益最大化。这个专业小组拿出各种图表，列出经济形势不佳、竞争激烈等不利因素，然后说：“我们能到10。”高层经理那天早晨走进来，却希望能提到20。
计划往往是关在房间里制定出来的。没有顾客在现场。你知道会发生什么事。通过无数次PowerPoint演示和数小时的商讨让步，预算定在了15。
这是在缩减预算上做的无用功。
专业小组又飞回来，相互击掌祝贺，他们不必要对总部倾其所有，高层经理认为这是不错的一天，因为目标计划又提升到了新的高度。
为什么会这样做？多年来，哪儿的人都知道，如果达到预算，就会得到赞许，提高待遇。如果达不到预算，就会受到惩罚。
每个人都按照这一规则行事。
在一个主张拓展的环境中，同样一个行业小组会被要求带着体现他们想法的“操作计划”来—即他们认为在“拓展”范围内可能达到的最高数。讨论围绕的是新的方向和成长计划，激励人的东西。
会议结束了，每一位与会成员都透彻地理解了这一计划将达到什么目的，他们该做些什么。操作计划反映的是实际情况。这个小组明白，他们的操作计划将与去年和竞争中的相对表现相比较—而非同一个经过协商后的内定数字相比较。他们拓展的目标总在鞭策他们。
我们始终没有做出一个“拓展的操作计划”。然而我们所做的远比我们想像的结果好得多—比华尔街的预计更胜一筹。
形成拓展的思维习惯并非易事，也不是整个GE公司上下都具有这一品质。有时我们发现，有的低层经理把拓展的数字作为预计数，谁没达到就罚谁，我想这种情况可能不再多见了，但也不敢肯定。
无论如何，我们会不断努力地“拓展”。
庆功
经商不能没有乐趣。对于太多人来说，它只是“一项工作”。
我发觉庆祝永远是激励整个组织的有效方法。从我在GE塑料的最初岁月起，我总是想尽办法去庆祝一次哪怕小小的胜利。
在克罗顿维尔，我问学生们：“你们有没有足够的庆祝活动？”他们变得沉闷起来，小声答道：“没有。”我常常感到很沮丧。
我喜欢鼓励他们庆祝。
我会跟他们讲：“别看着我，我不会为你们开庆祝会的。在GE公司，我们也不会安排什么庆祝副总裁。你必须学会自己去庆祝。你有这个权利，回去后付诸实践吧。也不必太过破费，一小桶啤酒或两人晚餐都可以。
“你的任务是让你的小组成员跟欢乐相伴，当然，他们必须努力创造效益。”
酌情调整薪酬
这一点你必须做得合情合理。
一次，我惊奇地看到第四季度的收益很可观，却没有收入，我问：“这到底是怎么回事？”
“是这样的，我们开展了第四季度的销售竞争，每个人都干得非常出色！”
“那利润到哪里去了呢？”
“我们没有要求他们创利润。”
这是一个简单得不能再简单的通病：要求多少就完成多少—报酬多少就完成多少。
静态的计划会变得陈腐无用，市场条件在变化，新的商业项目在发展，新的竞争对手在不断出现。我经常在家里推敲这样的问题：“我们是在检验和奖励我们所需要的特定行为吗？”