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1960年代中期，我和鲁本·加托夫成立了两家塑料领域的合资企业，其中一家是与日本的三井石化（Mitsui Petrochemical）合作，一家是与荷兰的化学和纤维公司AKU合作。三井和AKU都是大型化工公司，我们那小小的特殊塑料制品项目看来不能引起它们的关注。我们已经被拴进了长期协议里，必须设法脱身。
我永远都忘不了我与三井的最后谈判。我和塑料制品公司销售负责人汤姆·菲兹杰拉尔德与三井的官员们一起在东京的大仓饭店共进午餐。我们脱了鞋，坐在地板上。在经过了一两天的谈判以后，我已经起草了两份意向书，打算彻底改变我们的关系。一份是在象征性地支付一些款项之后彻底分手的方案，另一份是三井继续留在交易中并逐渐退出的方案。
午餐期间，三井公司明确表示跟我们一样很希望退出。我高兴极了。我期望着能够进行谈判，就立即将那份“留在交易中”的文件递交给他们。等我看了我手里的那份文件后，我才意识到我拿错了文件。
我叫了出来：“噢，天哪，有个打字错误。”
我把文件夺回来，从我的公文箱里取出了那份结束交易的意向书。他们签了字，从此我们可以自由地在日本另外寻找合作伙伴了。汤姆一定无数次地讲述过这个故事，以表明他的老板多么愚蠢。
我们也从AKU的交易中退了出来—这次我没有搞砸。当时AKU已经建设了一个试验工厂，打算生产PPO，并且已经为该项目投入了2；000万到3；000万美元的资金。他们对PPO的主要兴趣是要把它用做一种纤维。当产出的聚合物无法用于那种用途时，他们便没有了兴趣。
但是，他们的副董事长与我在他的安海姆（Arnheim）办公室见面时，表示希望得到几百万美元来终止合资企业，以便部分冲抵他们已经发生的亏损。我告诉他，如果要经过GE的官僚程序的话，我需要数月的时间，而且届时能否得到批准还是个未知数。但是，我说我有权决定50万美元以下的款项，可以立即给他付款。他接受了。于是我们在欧洲成立了我们自己的全资公司。
在日本，我们知道我们需要销售渠道，因此我们希望找一家相对小一些的合伙人。在调查了几家公司之后，我们选择了成濑公司（Nagase & Co。），当时该公司主要是经销柯达胶卷。我和成濑家族的负责人达成了协议，将产品和技术投入了合股企业。他们投入的是他们所拥有的有关日本复杂的经销市场的知识。我们一起投资于当地工厂，为日本市场生产混合塑料制品。如今，它已经成为我们在亚洲的塑料制品业务的中心。我们将这个模式应用到1970年代末与横河的一家仪器公司横河正造（Shozo Yokogawa）合作的医药系统交易中。
这些商务关系及其背后的交易如今已经经过了25年多的时间，即使在条件改变了的情形下，生意还是那么红火。GE可能看上去非常大，但是它是由许许多多的小业务组成的。我们与成濑和横河交易的成功坚定了我们的想法，即最成功的伙伴关系是与小型公司打交道，因为项目对于他们的经营来说是至关重要的。而无论何时出现了需要解决的问题，我们的人都能接触到最上层，不需要经过大量的官僚手续。
我记得自己曾经因为日本人需要那么长的时间来作出一个决定而灰心丧气。然而，一旦他们作出了决定，你甚至可以放心地把自己的房子押上去。在35年多的时间里，我在日本几乎所有的商务关系最后都发展成为牢固的个人友谊。
我当上了CEO以后，头几年我做的美国以外的生意只有孤立的一两笔，每年只到欧洲和亚洲访问一次，检查业务情况。我们早期的项目之一是1986年与日本的Fanuc（富士通自动数控）合资的，该项目与横川和成濑的合伙关系非常相似。我一直非常崇敬Fanuc和它的首脑正卫门稻叶（Seiuemon Inaba）博士。他们无疑是机床数字化控制领域的市场领袖，而我们正努力要做一个工厂自动化项目。销售“未来工厂”理念的业务GE一直开展不起来。我们有“是要自动化？还是要移民？或者消失？”这样的口号，但是却没有什么生意。我们所有的只是美国的销售渠道和少数几种好产品。
我让当时负责日本GE的查克·皮珀（Chuck Pieper）拜访一下正卫门博士，看看我们两家公司之间有什么可以一起做的。查克拜访了Fanuc数次，为我在1985年11月与正卫门博士在纽约的会谈奠定了基础。
我们两人一拍即合。我们的销售渠道和Fanuc的产品技术将结成一段美好的“姻缘”。在经过了几轮会谈之后，我们达成了全球性的交易，交易总值为2亿美元，这是我们在1980年代最大的一笔国际交易。和成濑、横河一样，Fanuc和正卫门博士成为我们伟大的合作人，我们的五五开合资公司蒸蒸日上，挽救了我们的“未来工厂”理念。
实际上，我在1980年代的前期并没有把自己的工作重点放在公司的全球化发展方面。我还解散了一个独立的国际部，并且明确要求各企业的CEO负责自己的国际业务。那个国际部有点像个记分员和帮手。
我一直认为所谓全球化公司是不存在的：公司是无法全球化的—公司的业务则可以。我无数次地在自己的各种讲话中明确表示，各个业务口的CEO们都要负责他们自己的业务全球化工作。
1980年代早期，GE惟一真正的国际化业务是塑料制品和医疗设备系统。GE金融服务集团过去只是在美国进行过金融投资。我们的其他业务都或多或少地有全球性销售业务，其中两项业务—飞机引擎和动力系统—规模较大。但是，这些基本上都属于出口业务，相关设施无一例外都在美国。1970年代，GE与法国国营飞机发动机研究和制造公司（Snecma）成立了一个合资企业，其业务范围是飞机引擎，服务于最普及的商业飞机—波音737飞机。
真正使我们启动这方面业务的是保罗·弗雷斯科。1986年，他被任命为国际业务高级副总裁，总部设在伦敦，地位与所有的业务领导相同——只是没有经营职责。保罗代表着我们的国际业务。他个子很高，相貌英俊，文质彬彬，且一副迷人的模样，是全世界都熟知的人物。他是个律师，意大利后裔，1962年加入GE，一直负责着过去的国际部。他当过欧洲、中东和非洲的副总裁，也是公司里最好的谈判家之一。
保罗成了“全球化先生”，是我们所有全球化活动的鼻祖。他每天早晨一起床，就思考着如何让公司在美国之外发展壮大。在每一次会议上，他都要怂恿他的同事们做全球化扩张计划。有时候，他显得非常絮叨，总是缠着各个CEO，要了解他们的国际业务的细节，总是催促人们去做更多的交易，以使公司真正走向全球。他是个不知疲倦的全球化人物，在任何时区都感觉很舒服，且至少每个月要出国一次。
15年来，我都和他一起在全世界旅行。我们每年都要出国三次，每次一两个星期。我们在一起度过愉快的时光，而且在大多数旅行中，我们都带上妻子。我们四个人亲密得如同一家人。幸运的是，我们的妻子成了最好的朋友。当我们在建立商务关系、进行业务谈判的时候，她们总是出去探索我们所访问国家的风景和文化。
如果说全球化业务有哪一年是突破口的话，那应该就是1989年。一开始是英国的通用电气有限公司（GEC）董事长阿诺德·温斯托克（Arnold Weinstock）先生打来一个电话。（GEC跟我们的公司名完全一样，虽然我们两家从来没有任何联系。直到2000年，他们把自己的名字改为马可尼［Marconi］后，我们才能够购买GE这个名字的所有权利。）
温斯托克给我打电话是因为他的公司正面临敌意接管的危险，想看看我们是否能够给予帮助。于是，我和保罗、丹尼斯·戴默曼、本·海涅曼前往伦敦与英国的通用电气有限公司见面。温斯托克所说的接管企图已经成为头条新闻，一些商务记者在跟踪着我们的每一个举动。就在我们即将成交的时候，我们中断了谈判，回到我们的伦敦办公室，而他们则仔细地研究我们的提议。我们达成一致意见，即温斯托克与我联系的时候用我们副董事长埃德·胡�