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在娱乐方面，事情也不太顺。
从1988年到1992年，我们推出了十几个节目，都没有打响。在这方面我一钱不值。收购了NBC以后，我去过一次好莱坞，观看一些可在黄金时间推出的试播节目。
你应该去听一听每一个试播节目的展示和疯狂的成功预测。每一个节目都是精品：了不起的制作人、追求轰动效应的明星、获得艾美奖的这个那个，每一部喜剧都是《赛恩菲尔德》再生，每一部正剧都是《急症室》。
感谢上帝，业内竟然有那么多乐观主义者。
事实是，我从没看到任何人预测得完全正确。大多数节目最终都以惨败告终。最后播出的大约有1/10，而播出的节目中有1/5获得成功就非常幸运了。像《赛恩菲尔德》、《弗雷泽》、《朋友》那样能够真正打响的连续剧大约只有千分之一的概率。
人们总是跟我说：“你怎么能买下NBC呢？你对戏剧或者喜剧根本就是一窍不通。”
的确如此。不过我同样不会造飞机引擎或涡轮机。我在GE的工作是资源运作—也就是人和钱。我能向我们的飞机引擎设计工程师提供的帮助，跟我能给予在好莱坞挑选节目的人们的帮助一样多（或者说一样少）。
我们做得不怎么样。NBC过去走红的节目大多数都已“灯干油尽”。1991年，布兰顿·塔蒂科夫离开NBC，去经营派拉蒙公司（Paramount）。鲍勃任命布兰顿的副手沃伦·利特尔菲尔德（Warren Littlefield）为娱乐部总裁。沃伦接手的是个非常困难的摊子。我们没有任何新节目，而电视广告市场也遭遇了20年来最严重的“大跳水”局面。NBC的利润从1989年的最高点6。03亿美元，下滑到了1992年的2。04亿美元。
那一年，我们不得不作出一个艰难的决定。1992年，我们在博卡讨论应当由谁把《今夜秀》从约翰尼·卡尔森（Johnny Carson）手里接过来。这是一个极其棘手的问题，因为当时杰伊·莱诺（Jay Leno）和大卫·莱特曼（David Letterman）都在我们的电视网。
接近半夜时分，我和CFO丹尼斯·戴默曼走进正在激烈讨论的会议室。东海岸的大部分人喜欢莱特曼，参加电视会议的西海岸的人则倾向于莱诺。鲍勃希望这两个人都能留下。他担心选择了一个会使另一个转身投向CBS，而CBS当时在半夜没有什么节目。我和丹尼斯坐在会议室的后面，听着人们的辩论。这时，鲍勃转过身来。
“我说，你们是怎么想的？”
“你知道我没有资格选择任何人，”我说。“不过，如果我是你，我会这么做：我会选择GE的价值观。你喜欢莱诺的价值观。他对分台有好处，他是个好人，而美国大众会发现确实如此。”
由于选择了莱诺，我们备受责难。莱特曼离开我们，去了CBS，在起始阶段还占了上风。
批评声不绝于耳，连格兰特·廷克也加入了批评者的行列。我很喜欢格兰特，并且认为我和他的关系不错。1994年，他出了一本书，责怪我和鲍勃造成了业务滑坡。
他把我任命鲍勃为电视网负责人的决定说成是一种“自杀性的安排”，说我们让杰伊·莱诺接任约翰尼·卡尔森的决定是错到家了。他声称我们收购FNN钱花得太多，并且将CNBC列入了死亡名单。
“除了它的股票还有一口气之外，CNBC已经长不出人样来了，”廷克在他的书中说。“我一直怀疑杰克看不看它的节目，也不知道他是怎么看待这些节目的。”
格兰特恶狠狠的评论让我非常吃惊，直到我注意到他这本书的合著人是巴德·鲁凯泽（Bud Rukeyser）。巴德曾是NBC的公共关系负责人，于1988年春天按不够客气的条件离开了NBC。
在业务下滑的同时，我们又遇到了新的问题。我们与查克·多兰合伙，打算做1992年巴塞罗那夏季奥运会的三个频道有线电视直播节目。只要另外支付125美元，有线电视用户就可以观看三个频道共计1；000多个小时的直播和录像节目，中间不插播商业广告。
这一方案彻底失败了。
我们原先期望在4；000万户家庭中，能够与300万户愿意接受这种安排的家庭签订协议。结果，我们只吸引了25万户人家。我们被打了一记闷棍—在媒体领域和经济方面。光是这三个频道直播节目，我们的损失就达到1亿美元。虽然鲍勃相信查克会遵守协议，但我们的财会人员担心其中大部分难以兑现，尽管多兰是我们五五开的合伙人。
查克是个非常难缠的谈判对手，同时又是你见到的最令人尊敬的家伙。我们在11月份收到了他的支票，支付了三个频道直播项目损失他应承担的5000万美元。
直播项目只是我们困难时期的另一个例子。
从1992年到1994年，我们花费了大量的时间处理所有这些问题，并寻找解决办法。由此引发了我们与许多影视公司的交流，包括派拉蒙、迪斯尼（Disney）、时代华纳（Time Warner）、维亚康（Via）和索尼（Sony）。我们的目标并不是现金，我们是在努力重振雄风，使NBC成为一个更大、更强的角色。我们与迪斯尼和派拉蒙走得最近。
1994年夏天的一个晚上，我和丹尼斯·戴默曼以及我们的顾问们与迪斯尼的CEO迈克尔·埃斯纳（Michael Eisner）以及迪斯尼的一班人马共进晚餐。我们达成的初步谅解是：迪斯尼购买NBC49％的股份，但掌握经营控制权，而我们保持大股东地位。我的主要条件是鲍勃·莱特做迪斯尼电视制作工作室和NBC业务的二合一CEO。
迈克尔喜欢这个方案，我和丹尼斯激动极了。
但是，到了早上，迈克尔改变了主意，不想做这笔买卖了。我们又认真讨论了数次，包括与派拉蒙的马蒂·戴维斯（Marty Davis）谈判，但结果都是一样。在我们进行这些谈判的同时，媒体自然闻到了风声。有关GE处理NBC的计划的各种猜测在整个1994年四处传播。
我和鲍勃·尼尔森、丹尼斯准备了一份分析报告，论述了我们为什么认为从长远来说应留在电视网行业。当时的资产价值在40亿至50亿美元之间。我们相信，我们能够创建价值高出许多的资产，且下滑的空间非常有限。1994年10月，我将分析报告带到了董事会，建议我们继续留在这个行业。
我给董事会成员们一个个地做工作，以寻求他们支持这个决定，这是我惟一的一次。他们一致同意保留NBC，于是我们向公众宣布了我们对这个行业的承诺。
与此同时，沃伦·利特尔菲尔德在开发新节目方面取得了成功。鲍勃决定给予沃伦更多的支持，并聘用了唐·奥尔麦耶负责西海岸业务，就是在塔蒂科夫问题上给我透露消息的那个老朋友。沃伦和唐是一对最佳搭档。沃伦常常深入到节目的细节，而唐是个粗线条人物，这个身高6英尺3英寸的虎背熊腰的家伙具有宣传促销的本领。他经营着自己的制作公司，做得非常成功。事实上，为了得到他，我们买下了他的公司。他那大块头的形象帮助我们赢回了对伯班克工作室（Burbank Studio）的骄傲感。在上一任班子任期内就开始播出的《赛恩菲尔德》和《为你疯狂》已经迷倒了观众。
他们两人携手的18个月内，在唐的领导下，他们又推出了《弗雷吉尔》、《朋友》和《急症室》。公司业务出现了转机。
新闻部在安迪·莱克的领导下也在享受胜利的喜悦。1993年4月安迪上任的时候，我们排名第三，与前两名相差甚远。我们的新闻节目没有一个是名列前茅的，无论是《今日》、《午夜新闻》还是《日期变更线》。有人甚至提出建议，让我们把《今日》节目第二个小时的时间让出来，因为收视率太低了。
安迪作为新闻部总裁上任不到两个月，就在一次业务讨论会上提出了一些他的同事们认为非常疯狂的建议。他要把《今日》节目从GE大楼的三楼制作室中搬出去，并在洛克菲勒中心的街面上建一个新的制作室。
他认为这么做一定能够改变局面。
“我们可以用凯蒂·库里奇和布赖恩特·冈贝尔来造成轰动效应，并吸引�