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我往芝加哥打电话找到了他，谈了我希望他来主持基德公司工作的想法，而他的第一反应却无法叫人振奋。
“你那糨糊脑袋出了什么毛病？”他问道。
“赛，你听好了，要么我过去找你，要么你来纽约，我们好好谈谈这件事。”
几天以后，我和拉里·博西迪在纽约的一家意大利小餐馆跟他会面。赛在一张黄色的便笺纸上罗列了15条理由来证明我出的是馊主意，他还列出了6个他认为比他更合适负责这项工作的人选。我看了看他写的东西，把纸揉成了一团。
“赛，我们遇到的问题很严重，而你是惟一能够帮助我们的人，”我说。“我们必须稳定局势，让基德公司回到正轨上来。这项工作至多不过一二年的时间。你和考琪在纽约将会有一次了不起的经历。你要退休还太年轻。”
我的劝说辞恐怕比这要多得多，因为我和拉里太需要他了。赛最后同意回家与妻子考琪谈一谈。幸运的是，她对来纽约感到兴奋无比，而赛也想帮助我们。几天以后，他回电表示同意接受这份工作。
5月14日，也就是吉里安尼撤销对威格顿和泰伯起诉的第二天，赛作为基德公司的CEO和总裁走马上任了。拉里·博西迪于上午10时整通过基德公司的内部广播系统宣布了这项变化。对此，并不是所有人都举双手欢迎。《华尔街日报》的一篇文章引用一位不愿意透露姓名的基德公司官员的话说：“这正是我们所需要的—一个脚踏实地干活的人。”
我们遇到的问题之一是，马蒂·西格尔并非一个简单的贪钱贪出丑闻的人，而是基德公司的明星人物。他不仅相貌英俊，温文尔雅，在这个职位上获俸禄最丰，而且还是华尔街投资银行家中的佼佼者。
媒体称西格尔是“基德特许经营”，他也是基德公司中许多交易人崇拜的偶像。由于对两项内部交易指控认罪，西格尔支付了900万美元的罚金，并被判处两个月监禁，缓期执行。至于为什么他已经拥有了那么多还要与博斯基和不干不净的钱搅在一起，则是所有人心中的不解之谜。
基德公司中有不少员工靠西格尔的特许经营为生。失去了这个特许权的同时，公司的士气也一落千丈。赛在公司中深入下去的时候，发现情况不很妙。当他问及采购问题时—一种任何一个生产部门的人都会问及的问题—谁都不知道这个部门的负责人为何许人也，也不知道这个部门在哪里。奖金机制也是随心所欲。拉尔夫通常是与公司的上层人物坐下来，一个个地谈判年终奖金的数量。
说实在的，看到基德公司的奖金数额，我们大多数人都目瞪口呆。当时，GE全公司一年的奖金总额为1亿美元，而公司的利润为40亿美元。基德公司的奖金总数要高出许多—达到1。4亿美元，而公司盈利仅仅是我们的二十分之一。
赛记得，在基德公司员工拿到奖金支票的那天，公司简直在一个小时内就“人去楼空”了。“你就是放一发炮弹，也炸不到一个人，”他告诉我。他们大多数人的生活习惯已经全部依赖这些年终奖金了。这是一个我和赛都感到陌生的世界。
当赛第一次做奖金计划时，他让基德公司的每一个人都提交一份各自当年所取得成就的清单。然后他便发现，同一笔交易中总有6个人声称自己是起到主要作用的功臣，每个人都认为是自己促成了该桩买卖。这种态度典型地说明了问题的实质：这是一种权利型公司文化氛围，每个人都高估了自己的价值。
上帝会在什么地方拯救我们是个运气问题，这个说法在华尔街是最贴切不过的了。说起平民致富的情况，无论从人数还是从金额上看，华尔街都超过了世界上任何其他地方。自然，这里有明星级人物，他们赚的每一分钱都是应得的，而他们身边的人们却完全不同。在这个世界上，恐怕只有在华尔街，人们才会把10万美元的加薪视为小费。
当你把一张1；000万美元的支票递给某人时，对方可能会瞪着你说：“1；000万？街上那家伙刚刚拿了1；200万！”而“谢谢”的字眼在基德公司几乎是听不到的。
好年头疯狂花钱就够糟的了，遇到坏年头，我简直要疯了。这个时候，人们就会争辩道：“是啊，这一年的确不容易，但你至少应该按去年的标准给他们，否则他们就会跳槽上街对过去了。”
这个地方玩得最好的是“我们赢、你们输”的游戏。
华尔街当年的情况应该是好一些的，因为那时各个公司都是私人的，股东们都在玩自己的钱，而不是“别人的钱”。群策群力和团队精神是天方夜谭。如果你从事的是金融投资或是贸易，而你的部门当年干得不错，那么整个公司如何就无关紧要了。他们要得到他们的那一份。
在这个地方，救生船总能把百万富翁成功地送到彼岸，虽然泰坦尼克号沉入了海底。
赛在基德公司的日子非常艰难。他改善了控制体系，雇用了一些好员工。1987年10月，也就是他上任5个月后，股票市场崩溃了，基德公司的贸易利润消失了。那一年，基德公司亏损达到了7；200万美元，我们不得不将5；000人的员工队伍削减约1；000人。
对于我们所有人来说，基德公司与GE之间的公司文化差异之大是显而易见的。我悔不该当初没有听取董事会上的反面意见。我想脱离困境，但要寻找一条不会输个精光的脱身办法。我希望在卖掉公司之前能够取得一些成果。
赛也想脱身。他在公司的影响力很稳定，但就职两年后，他感到基德公司需要的是一个永久型领导人。我们雇用了一家猎头公司来找人替换赛，但未能如愿。
我和拉里问当时在GE金融服务集团任执行副总裁的老朋友迈克·卡彭特是否愿意掌管基德公司。我和丹尼斯、拉里是在1980年代末认识的迈克，当时我们在努力收购坐落在芝加哥的一家有轨车租赁公司—全联盟公司（TransUnion）。那笔生意我们输给了鲍勃（Bob）和杰伊·普里茨科（Jay Pritzker），但认识了迈克，他当时在波士顿咨询集团工作，刚刚完成对全联盟公司的战略分析。
1983年，我聘请他负责GE的业务开发。迈克在RCA交易中是个重要角色，在GE金融服务中负责我们的LBO业务时也干得非常漂亮。他希望独当一面，便于1989年2月同意接受基德公司这个他知道非常艰巨的任务。
赛又待了几个月，帮助迈克接任。迈克继续着赛的努力，即树立公司一盘棋的风气。他还为基德公司的每一个公司制订了明确的经营战略。结果，利润回升了，基德公司由1990年亏损3；200万美元的局面一举改观，1991年获利4；000万美元，1992年获利1。7亿美元。
我们还是想抽身出来，便与美国盛世公司（Primerica）的桑迪·韦尔（Sandy Weill）开始接洽。我们已经接近成交，眼看就要彻底摆脱了，然而，在1993年阵亡将士纪念日假期期间，谈判破裂了。那个周末的星期五，我和桑迪原则上达成了一致。我们都觉得在华尔街谈判要速战速决，可能的话就在周末期间完成，以免走露风声，否则你就会很快失去自己的员工而陷入任人宰割的境地。当时的CFO丹尼斯·戴默曼周末期间就最终协议进行谈判，同时与去了楠塔基特的我保持电话联络。
我原计划在阵亡将士纪念日返回，最终完成与桑迪的交易。
然而，事与愿违。等我返回的时候，显然我们已经不可能按照刚开始谈判时商谈的那样成交了。桑迪通过大量收购公司建立起了一个企业王国，因而打了美国商界最漂亮的一仗。我是他最疯狂的崇拜者之一，但与他谈判却异常艰难。到了星期一，那个将使我们完全脱身的交易方案已是支离破碎、面目全非了。
那天晚上，我花了几个小时时间，试图使谈判回到原来的起点。几番努力之后，我发现已是毫无希望，便走下大厅对桑迪说：“这笔买卖对我们不合适。”他露出一丝微笑。我们握了握手，从此一直保持着朋友关系。
美国盛世交易失败后，迈克返回他的岗位，我们则从前台消失了。1993年，利润达到了2。4亿美元，局面似乎稳定了下�