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在最初的两年里，“数一数二”战略引发了很多行动—大部分规模都不大。我们出售了71项业务和生产线，回笼了5亿多美元的资金。我们完成了118项投资交易，包括收购兼并、建立合资企业以及参股性的投资，总投资额大约是10亿美元。钱不算多，但是这些举动却带来了莫大的精神文化方面的影响，这在整个公司的每个角落都能感觉到。尤其是我们中央空调业务的出售，在其周围的员工中引起了非常大的心理震动。
中央空调业务部门拥有三个工厂和2；300名雇员，规模并不大，盈利能力也算不上很高。1982年年中的时候我们把该部门以1亿3千5百万美元的价格出售给了特兰尼公司（Trane Co。）。这件事引起了全公司的瞩目，因为空调业务部是基地设在路易斯维尔的大家电业务部的一个分部，恰好位于我们公司的中心地带，尽管它那10％的市场占有率与其他GE业务部门相比实在不怎么光彩。
初次接触这个部门时我还是一名事业部的主管，那时我就不喜欢它。我认为空调部门无法做到由自己掌握命运。你把GE品牌的产品卖给地方上的分销商，比如艾斯管道公司（Ace Plumbing），由他们带着锤子和螺丝刀“叮叮咣咣”地把空调器给用户安装上，安装完毕，他们就开着车一溜烟地回去了。结果呢？用户把分销商安装中出现的问题，把自己对分销商服务的不满，都一古脑儿地直接记到了GE的账上。我们经常收到用户的投诉，而实际上问题跟我们没关系，我们被自己无法控制的因素给限制住了。
由于我们的市场份额低，我们的竞争对手便能够获得最好的分销渠道以及独立的承包商。对GE来说，空调是一项有缺陷的业务。这些认识是我们在出售掉空调业务之后才深刻体会到的，这件事深深震动了路易斯维尔。
将空调业务出售给特兰尼这宗交易进一步增强了我的认识：把我们的弱势业务转给外边的优势企业，两者合并在一起，这对任何人都是一个双赢的结局。特兰尼在空调市场上占据领先位置，通过这宗交易，我们空调部门的人员一下子就把自己变成了赢家中的一员。出售交易完成一个月之后，一次电话交谈更加确认了我的这种认识。我给我们原来空调业务的总经理斯坦·高斯基（Stan Gorski）打了个电话，他现在随同这次业务转让一起去了特兰尼公司。
“斯坦，情况怎么样？”我问道。
“杰克，我喜欢这儿。”他说道，“每次我早晨起来到公司上班，看到我的老板一整天都在考虑空调的问题。他喜欢空调，他认为空调非常了不起。而我每次和你通电话的时候，我们总是谈用户的投诉，或者是业务的盈利问题。你不喜欢空调，我知道。杰克，现在我们都是赢家，我们都能体会到这一点。在路易斯维尔，我是个孤儿。”
“斯坦，你带给了我一天的好心情。”在挂断电话之前我说道。
面对各种反对意见的狂轰滥炸，斯坦的话坚定了我的决心，无论如何，我都要把“数一数二”战略坚决实施下去。空调业务的出售还使我们建立了另一项基本原则，我们使用出售获得的1。35亿美元资金来帮助重组其他业务。
我们出售的每一项业务都是按照同样的方式处理。我们从不把出售获得的收益计入净收入。相反，我们总是把这笔资金用来提高公司的竞争力。在过去的20年里，不管是对我们自己，还是我们的下属公司，都不允许使用一次性的结构重组这个理由为完不成盈利目标辩解。结构重组的支出我们单独走账。
从那天我向雷吉书面说明自己有资格担任CEO的时候起，我就将“持续性的盈利增长”作为自己的经营目标。幸运的是，我们拥有不少强大的业务部门，业务种类也非常多元化，这从根本上可以保证我的这一目标的实现。毕竟，我们是在经营业务，而不是经营盈利。
将一项如空调这样的业务出售之后，我们不仅能在账目上实现盈利，更主要的是我们会得到大量的现金，这使我们有了更大的回旋余地去考虑再投资或者是整顿其他业务部门，这也正是股东们期待我们去做并为此而支付薪水的事。
我喜欢把对这笔现金的运用比做修补一所房子。当你没钱修补天花板的时候，你只能在下面放一只水桶，把从房顶渗进来的水接到桶里。等到你有钱了，你就应该把屋顶翻修一下，把漏缝堵上。GE从业务出售中获得的这笔钱就是这么花的。我们的行动要能切实加强我们的业务，要为公司作长远打算。
我们总能不时地听到一些人的批评，他们对如何做到“我们的持续性盈利增长”提出质疑。一名记者甚至这样认为，如果我们在某个季度因为关闭掉一项业务支付费用，而在另一个季度因为出售某项业务又有现金流入，那么我们的盈利就不可能具有持续性。
去去去！瞎扯！我们的工作是当我们有钱的时候就要修补屋顶的漏缝。
如果你不这样做，你就不是在经营。你只有运用这笔钱，就像此处GE获得的这笔现金，你才会领悟企业管理究竟是怎么回事。会计不能生钱，经营才能生钱。
将空调业务出售引起了很大的震动，不过这一事件的影响基本上还局限在路易斯维尔。接下来对犹他国际的出售却实在让我感到头疼不堪。犹他国际这块业务是雷吉·琼斯在1977年花了23亿美元买进来的。在当时，这笔交易对雷吉、对GE、对整个美国企业界都是创记录的一桩并购案。
犹他国际是一家盈利能力很强的一流公司，它的很大一块收入来自向日本钢铁业销售的炼钢用焦炭业务。它在美国还拥有一家小规模的石油天然气公司，在智利拥有一座已探明但还没有开发的铜矿。雷吉买下犹他国际主要是为了防范今后再发生1970年代那样急剧的通货膨胀。
对我来说，随着通货膨胀的日益减弱，这家公司越来越不符合我的收入持续性增长的目标。我的经营理念是要让每个人都能感觉到自己的贡献，这种贡献看得见，摸得着，还能数得清。而犹他国际的盈利状况起伏不定，严重扰乱了我的理念。
GE每个季度对经营收入进行汇总，我们的收入来自全世界各个角落，都是一分钱一分钱挣来的。每个人对自己每一天的贡献都数得过来。当我担任事业部执行官和副董事长的时候，每逢开会我都与我的同事互相交谈，一起谈论为了实现这个季度或这一年的利润数字，每个人是如何忘我地工作。这时，犹他的总裁站出来了，一下子把我们辛辛苦苦收获的利润成果冲得东倒西歪，不过他自己倒茫然不觉。
他可能会说：“我们的煤矿发生了罢工，因此，这将使利润比最初的预计值减少5；000万美元。”这么大个数字会令我们所有人都发懵。或者，他可能会一身轻松地来参加会议，跟我们说：“原煤价格涨了10块钱，我将多赚上个5；000万。”不管是哪种情况，犹他都让我们一分钱一分钱挣来的成果变得没什么意义。
我认识到，犹他国际的业务具有周期性的特点，这将使我们获得利润持续增长的目标不可能实现。我不喜欢矿产资源业务。我感觉，经营这种业务，有很多事情超出了你自己的控制能力之外。拿石油行业来说，一个卡特尔的行动使任何个人的天才智慧都难以有用武之地。
作为一个局外人，我相信杜邦公司1981年对大陆石油公司（Conoco）的并购具有同样的后果。杜邦收购大陆石油也是为了防范矿产资源（石油）涨价的风险。但是大陆石油实在太大了，这同样使得杜邦很多业务单位各自的努力成果失去意义。我在伊利诺伊的一些研究生朋友加入了杜邦公司，我听他们以及杜邦塑料业务部门的另外一些朋友谈起过，大陆石油盈利状况的巨幅波动使他们个人努力的作用大为弱化。最终，杜邦还是在1998年把大陆石油给出售掉了。
矿产资源业务应该属于矿产资源公司。
尽管我不喜欢犹他，但对于出售它我还是迟疑不决，毕竟这是雷吉的一笔最大交易，而且到现在也才只有4年的时间。我的一切成功都是雷吉的功劳，我不希望因为把犹他出售得太快而显得对他不够尊重。在作出决定之�