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我虽然接受了这项工作，但其实有很多表面上的CEO技能我并不具备。当时政府对经济领域的介入比以往任何时候都更加广泛，然而我却几乎从不与华盛顿的人来往。我与新闻媒体打交道的经验也很少。我参加的惟一一次新闻发布会是和雷吉在一起，在会上GE宣布我将担任下一届董事长，那天我是照着事先写好的稿子念了一遍。我与跟踪研究GE的华尔街分析家的会晤只有简短的一两次。我们的50多万大小股东根本不知道杰克·韦尔奇是谁，也不清楚他是否有能力进入美国最令人敬佩的企业家的行列。
但是我的的确确知道自己想要这个公司“感觉”起来是什么样子的。那时我没有称之为“文化”，不过它确实是一种文化。
我知道它必须改变。
这个公司有很多优势。它是个总资产250亿美元的大公司，年利润额为15亿美元，拥有404；000名雇员。它的资产负债表状况极佳，它的产品和服务渗透到国民生产总值的方方面面：从烤面包机到发电厂，几乎无所不包。一些员工自豪地把通用电气公司形容成一艘“超级油轮”—硕壮无比而又稳稳当当地航行在水面上。我非常尊重这些说法，但我却希望这个公司更像一艘快艇，迅速而又灵活，能够在风口浪尖之上及时转向。
我希望GE的运转能够更像它旗下的塑料企业—我就来自这家企业，它是由充满自信的企业精英人士组成的，他们每天都是面对着活生生的现实进行决策。在GE，每一个创记录的事件都会引发一番庆祝活动，这些庆祝活动使公司生活变得有趣。然而，除了几个明显的例外，有趣并不是这个时代的准则。
我很清楚，即使是对于GE这样日益变得庞大的公司来说，保持小公司的灵活性对企业发展依然具有极其重要的意义。好的企业必须能够与坏的企业明显地区别开来。我希望GE能够做到在它所进入的每一个行业里都是数一数二的。我们的行动必须更加迅速，必须清除公司中存在的官僚主义积弊。
实际的情况是，到了1980年底，如同美国的很多企业一样，GE内部拥有太多的管理层级，它已经变成一个正规而又庞大的官僚机构。GE由25；000多名经理管理着，平均算来他们每人直接负责7个方面的工作。在这个等级体系中，从生产的工厂到我的办公室之间隔了有12个之多的层级。有130多名管理人员拥有副总裁或副总裁以上的头衔，头衔名称各式各样，如：“公司财务管理副总裁”，“企业咨询副总裁”以及“公司运营服务副总裁”等等。
GE在全国设有8个地区副总裁或称“用户关系”副总裁，但这8个副总裁对销售并不直接负责。GE当时的管理结构形成的官僚体制是非常庞大的。（今天GE的规模比当时扩大了6倍，但我们只增加了大约25％的副总裁。我们的经理人员数量比当时还有所减少，现在他们平均每人直接负责15项工作，而不是原来的7项。在大多数情况下，从生产车间到CEO之间只隔了6个管理层级。）
破除那些影响最坏的陈规陋习倒也没有花费太长的时间。
我们研发方面的负责人是阿尔特·布埃切（Art Bueche），他担任这个职务两个月后被我们换掉了。他打算交给我一些卡片，上面写好了在即将召开的由GE各部门头头参加的公司计划会议上要提的问题。计划会议每年7月份都要召开，会议的主要内容就是那些厚厚的计划书，计划书里罗列着对销售、利润、资本支出的详细预测，以及其他无数的有关未来5年发展的数字。这些计划书可是维持GE官僚体制生命的血液。实际上，一些在费尔菲尔德的GE员工还很乐意给这些计划书评分排序，他们甚至对计划书的封面评分。这实在是个很要命的问题。
我浏览着阿尔特递给我的卡片，吃惊地发现公司的活页便笺上满是“这下我可逮住你了”的问题。
“见鬼，我到底应该对此做些什么？”
“我总是向公司的高级管理人员提出这些问题，这可以让他们向实际执行的人们作些表示，说明他们已经研究过这些计划书了。”他回答道。
“阿尔特，这太荒唐了，”我说，“这些会议本应该是自发性的交流。我希望自己在会议上是头一次看到这些材料，然后对这些信息作出反应。计划书是用来保证对话继续下去的。”
我最不愿意看到的就是弄出一系列比较困难的技术问题，其实只是想得到一些认可。假如我连应该由自己提的问题都提不出来，那么我还有什么必要坐在CEO这个位置上呢？公司职员没把心放在该放的地方—现在却忙于向上司们“买好”。
在公司总部，只知道翻看活页文件夹的，决不只是主管人员，或者我的副董事长们。每一次进行业务总结的时候，总部的官员都要往自己下属人员的脑子里填充各种问题。
我们有很多人每天都是围着我称之为“死书本”的东西打转转。在我的一生中，我从来不愿意在某个人向我亲口陈述之前看到他的什么计划书。对我来说，这些会议的价值不在于这些书面材料，而在于那些来到费尔菲尔德的人们的头脑和心灵。我希望自己能够透过重重障碍进入到他们头脑和灵魂的深处，了解他们在内心最深处到底是怎么想的。我需要看到各个公司领导人的身体语言，需要看到他们论证自己观点时的激情和喜怒哀乐。
GE有太多没什么积极意义的会议。每年春天，我们都要到路易斯维尔参加一个家用电器展评会。一大帮设计者和工程师带着硬纸板和塑料制作的模型赶来参加展评。他们向我们这些来自费尔菲尔德的领导询问对未来的冰箱、暖炉以及洗碗机模型有什么意见。
我从不知道这些模型中曾有多少被实际生产出来并摆上销售柜台，但我的确知道，这些模型中有一些是做过除尘处理、重新擦拭过了的，因为它们在几年前的展会上就开始展出了。我还知道，来自费尔菲尔德的这帮人（包括我自己）所提的那些意见根本就不会有什么参考价值。这种例行公事的展评对于每一个人来说都是纯粹的浪费时间。
我希望打破这种形式主义怪圈的束缚。这种领导层扮演“检查和批准”角色的做法必须抛弃。
在我上任的第一个夏季计划会议之后，我就开始着手在我的领导班子里面创造出新的工作氛围。我想，让每一个人都离开自己原来的岗位而去别的地方待几天，应该是打破坚冰的一个好办法。在我早先的经历中，我们总是想办法在一流的高尔夫球场上往商业事务里混入一定的高尔夫球—比如希尔顿海德（Hilton Head）的港湾之城俱乐部（Harbor Town）以及霍姆斯泰德（Homestead）的瀑布（Cascades）高尔夫球场。
那时我刚刚成为“月桂山谷”（Laurel Valley）的会员，这是一家非常不错的高尔夫球俱乐部，恰好位于匹兹堡郊外。因此，在1981年秋天，我邀请了大约14个高层管理人员到月桂山谷来静养两天。这些人包括所有职能部门的负责人和7个事业部的总裁。这是我第一次真正试图在公司高层组建一个专业团队，这个团队后来被我们称为CEC，即公司高级管理委员会（Corporate Executive Council）。
在这14个高层管理人员中，由至少7个或者8个支持者组成一个核心，我们新的改革策略就由这个核心来确定。雷吉很有眼光，他挑选了约翰·柏林盖姆和埃德·胡德做副董事长。他们两个人都非常支持我，即使有时他们本人对公司变革的步伐也会有所保留，但决不会破坏我的工作努力。
事实上，他们这些人集合在一起，为我提供了一种缓冲的力量。拉里·博西迪是我在乒乓球台旁边发现的一个非常能干的家伙，他在1981年来到费尔菲尔德担任一个事业部的负责人，已经成为该企业�