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缱硬考д迷谀抢铩Ｋ呓こУ拿盼姥视忻挥泄ぷ鳌：苄以耍淮骄砟嵌⒈还陀酶涸餑E财政管理项目的工作。他才华横溢，吃苦耐劳，是任何人都可以信任的人。丹尼斯能力非常强，乐于接受任何艰巨的任务。
鲍勃·尼尔森是个知识分子，毕业于卡尔顿大学（Carleton College），是个政治历史迷，具有令人难以置信的分析能力。鲍勃本想成为一名大学教授。他在芝加哥大学取得了公共研究与人文科学的硕士学位后，开始为取得美国研究的博士学位而学习。他于1966年加入GE的财务管理项目，开始走上从商之路。
丹尼斯和鲍勃日后共同成为我的财政导师，我事事依靠他们正确的判断，直到我从GE退休。丹尼斯成为我的首席财政官、GE金融服务集团的CEO和公司的副董事长。鲍勃成为财务分析的副总裁。
另外，我从匹兹菲尔德带来了一位朋友诺姆·布雷克（Norm Blake）做我的商业开发经理。诺姆是一个聪明、不屈不挠、极度活跃的企业家，我在塑料部门时曾跟他共事。他日后成为GE金融服务集团的执行副总裁，并于1984年离开公司，成为海勒国际公司（Heller International）的董事长。
我追求起这份新工作来，正如我在匹兹菲尔德一直做的那样。只是现在我们从匹兹菲尔德起飞，去了解新的业务和人。我们一般在早上7点30分开始一次总结，然后花上数个小时的时间层层分析。我们很少在晚上8、9点钟以前结束。然后，我们会一起出去吃晚饭，回顾一天的会议，评估每项业务里的人才。
因为缺少上司的支持，我干活的时候就当他不存在一样。最难以对付的事就在于电器业务里方向的变换会被认为是对我的前任当斯和戈尔特的反击。他们掌管电器业务已超过10年之久。这么多年来，它是GE最心爱的业务。当斯和戈尔特计划大规模扩建在肯塔基州的路易斯维尔（Louisville）的电器区。他们开始修建在马里兰州哥伦比亚东部的东电器区，并商讨在犹他州盐湖城再修建一个西电器区。
他们野心勃勃的计划反映了公司对业务潜力的传统观念。它缘于战后时代的经济繁荣，这个时期，上升的中产阶级用新的电器来装修他们的厨房。这项业务的持续发展是毫无疑问的。然而，真正的问题在于，这种发展究竟应当有多快，以及我们如何应对我们在国内和全球的主要竞争者。我的新同事尼斯·戴默曼和鲍勃·尼尔森曾经营过多年的电器业务，他们反驳了传统的观念。
通过观察，我们认为增长将会放慢速度。这个巨大的扩张计划需要重新评估。公平地说，我认为当斯和戈尔特将得到同一个结论。比扩张更重要的是我们在路易斯维尔的地位。我们必须提高它。当销售和利润都不错时，生产率却在持续下降。
许多年以来，总部听到的都是对电器问题保持乐观的声音。在路易斯维尔，一些经济学家、策划人和财政金融人士是这项业务的忠实听众与支持者，他们不愿承认战后的繁荣日子已经迅速发生了变化。他们并不孤立。他们主张扩张的观点得到美国产业界的广泛认同。
在路易斯维尔，电器部门的领导们离开我们的制造与工程中心，来到5公里开外一栋15层大楼的顶楼上办公。他们坐在这有着象征性意义的象牙塔内，而所有的“实干家”回到电器区，制作白色的电器盒子。
通过我们小组的分析，我有了充足的理由，于是我找到当斯，建议他缩减他多年经营的业务。我准备好了当斯会反驳我，但他没有。不过，我认为他将我的建议看成了我容易冲动的更好的证明。最后他同意了我的意见。
我们很快着手，让我们的规模更小型化，撤销了修建新电器区的计划，使路易斯维尔的业务更具有竞争力。
解雇员工在路易斯维尔并不流行。我很幸运能有迪克·多尼根（Dick Donegan）这样一个盟友，他是当斯和戈尔特任命的，掌管电器业务。他制定了新计划，并有勇气去实践它们—不去管自己以前的关系。虽然电器区痛苦的改变依然不能解决所有成本问题，但它们的确使我们具有了更强的竞争力，并增加了我们的利润率，让我们得以继续前进。
在电器业务方面，相似的行为已发生了20多年。一个在1977年雇用超过47；000人的企业在今天只需要不到一半的人，大约19；800多个合同工与钟点工。这种规模缩减是糟糕的，正如做苦工的工人在竞争变化下遭到挤压一样。在困难的商业条件下，这种变化从未停止过。我简直数不清我在1980年代初被问到过多少次：“现在结束了吗？”
不幸的是，它从未结束过。
许多战后经济发达时的产品成为了日用品，是增长缓慢的市场上利润极低的产品。这些变化使得许多竞争者离开了电器行业，从福特汽车的“菲尔科”（Philco）和通用汽车的“弗瑞吉戴尔”（Frigidaire）到威斯汀豪斯（Westinghouse）。GE选择了在这个非常困难的行业中留下继续战斗。为了能在这个行业中生存下来，我们不得不将更多的产品在美国以外制造。今天电冰箱的价格已从1980年的平均1；000至1；200美元降到了700至800美元。
这种残酷竞争的惟一好处是使亚洲的竞争者直至今天都很难进入到美国的市场中来。电器行业的经验不同于美国的汽车工业，后者稳定的价格增长会引起各式各样的国外的竞争。
我于1977年被提升为事业部执行官后，手中的业务很多，但没有什么比GE信贷公司更有前途的了。就像塑料业务，它不同于主流；就像塑料业务，我感到它充满了增长的潜力。
没有人注意GE信贷公司。它就像制造业公司中的一个孤儿。我们在1933年几乎是背着债务进入这一行的，在大萧条时期，通过向顾客提供信用帮助我们的电器经销商销售他们的冰箱和电炉。我们也资助家具的销售，因为大部分经销商也销售这些。但这是我们前20年所做的一切，从1930年代至1950年代。
然后我们扩展范围，为履带牵引机的结构设备提供经费，我们称它为“黄烙铁”。直到1960年代末，我们才开始出租其他的设备。到了1970年代末，GE信贷公司开始变得多样化，不过规模依然很小。那时，我们给房屋制造、二手贷款、商业地产、工业贷款和租约以及个人信用卡提供经费。
在那个年代，我不懂得财务的复杂性。我让一个职员将所有的专业术语翻译成普通的名词。我称之为“小老百姓的财务”，而它正是我所需要的。我像回到了研究生院一样学习它，这样我才能和金融业中的人熟悉起来。
我心里明白，与我所知道的工业业务相比，这种业务比较容易赚钱。你不用过多地投资到研究开发、修建工厂和日复一日的打造金属上。你不必建立工资等级。这种商业完全是知识资本—找到聪明和具有创造力的人，然后运用GE决算表显示的雄厚财力。这在我看来就好像一座“金矿”一样。
开发智能比机械性地做出产品要简单得多。每个雇员的利润在财务/制造比上最为明显。拥有不到7；000人的雇员，GE信贷公司的纯收益在1977年达到了6；700万美元。与此形成鲜明对比的是，电器业有47；000余名雇员，却只有1亿美元的净利润。
我相信今天这在几乎所有人看来都是很明显的—但对于1977年的我来说，这却是一个远见卓识。毕竟，我是一个仅仅知道“制造东西”的化学工程师。
GE信贷公司在1970年代末期做得并不坏。其利润和交易每年都在增长。考虑到它广阔的机会，我并不认为它增长得很快。1978年春天，在我同信贷公司领导的最初几次接触中，他们没有给我留下深刻印象。我将他们召集到一间屋子里—几个层面的管理人员—针对他们业务上的底细刨根问底。“假设我们是在高中时代，”我说，“让我从最基本的学起。”
在一个令人难忘的时刻，我记得我向一位保险业的领导问起了一个很简单的问题。他在陈述中用上了许多我并不十分熟悉的术语，因此我不得不打断他问：“你认为‘任意性（Facultative）’的保险和‘合约性（Treaty）�