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我的首要工作就是密切关注我的团队。除了一两个人之外，我发现这里的员工都不太符合我的标准。我第一个承认我在那些日子里有了解聘这些人的冲动。但是在多年的实践中，我学会了用很多方法去做这件事。这是我们做过的事情当中最艰苦最困难的事，而且它永远也不会变得容易起来。
如果我知道有将这种事情变得容易的方法，那就是尽量让所有人在被告知离开时不感到太吃惊。每当我遇到我准备撤换的经理时，我都会至少和他谈上两三次话，表达我的失望，并且给他们机会以改变事情的现状。每次考核和总结业务能力后，我都会亲手写下一些意见。
也许有些人始终都不能理解我的坦诚，不过他们至少总能确切地知道自己处于一个什么样的位置上。
第一次谈话应该是出现吃惊和失望（如果有的话）的时候—而不是去通知某个人离开。在我的记忆里，当我和某人的最后一次谈话开始时，没有一次他们会感到震惊或者不可思议。
“看，”我说道，“我们都尽力了。我们都知道这样下去不行。是该了断的时候了。”
毫无疑问，到头来还是有些遗憾。往往还会有解脱。每当最后的交谈快要结束的时候，谈话的主题总会马上转移到：“那我的待遇呢？”幸运的是，我的公司有足够的财力资源来缓冲遭受解职的打击。
到了这个时候，最大的挑战就是让所有的人都着眼于未来。让他们确信，当他们准备开始生命中新的一轮挑战时，现在正好就是转折点—这就像从高中到大学，从大学到工作的转折一样。他们可以忘掉过去所有的瑕疵，继续前进到另外一个新的环境里。
我看到很多人离开了他们以前的未见成效的工作后生活得更好，更快乐。我们每一个人都有义务多多促成这种事情。
1971年，在我新上任不久，我最终不得不给三位直接向我汇报工作的经理带来坏消息。不过我还是留下了几个老员工。我将我以前主管塑料公司的职位给了汤姆·菲兹杰拉尔德（Tom Fitzgerald），一个精力旺盛的爱尔兰人。塑料公司的员工中绝大多数都是工程师，而汤姆则是惟一一个真正的行商。
他和我既是好朋友，又是业务上的精神伴侣。我将主管硅业务的经理解职，找来了我以前的同事沃尔特·罗伯（Walt Robb），他是在伊利诺伊把我招募到公司的博士、研究工程师，后来他离开了实验室，担任了一项小型医学开发业务的运作工作。
在薄片制品业务中，我换了经理。空缺的职位由查克·卡尔森（Chuck Carson）担任，他曾是我的财务主管，后来成为了主管新薄片业务的负责人。薄片制造是一个很艰难的行业。我们的主要竞争对手美国氨氰福米卡家具塑料贴面（American Cyanamid誷Formica brand）（一种强力合成树脂）基本上占领了整个市场，而我们的产品层压胶布板（Textolite）几乎溃不成军。我们的分销商力量很弱。查克人很强壮。他太强壮了，我们用当时一个流行电视节目《贱民》中的粗壮人物为他命名，叫做“弗兰克·尼蒂”（Frank Nitti）。不过，查克总能完成预算，但对于提高商业利润和弱势的竞争地位却没有取得很大的成绩。
他和我尝试了所有的办法，试图妙手回春，使我们的业务量有所增长。这是我第一次看到员工们对糟糕的业务状况产生低沉的情绪，面对面地同我们那几乎不可战胜的竞争对手竞争，而且胜算的可能性小之又小。
直到那时，我一直认为所有的商业活动都是激动人心的。我相信只要你注入大量的资金和研究力量，就会开发出新的产品，伴随而来的就是未来销售的增长和成功。这是我第一次面对糟糕的业绩，这是我职业生涯中的一个教训，这个教训给我带来的影响是巨大的。幸运的是，我们其他的业务有着非常好的销售利润，特别是塑料—增长的真正驱动力。
我还深入地了解这些新业务中的员工的情况。例如，在我们底特律的冶金部门，我在早期的人力资源评估时要求见见销售管理团队。我几乎不能相信这个队伍的质量。他们让我听到的是冗长、正式的演讲。他们对自己的工作没有热情，不能够回答最常规的问题。我认为他们是最极端的例行公事型的销售力量—销售人员找不出任何新的理由来挽救他们的命运。
在评估之后，两名经理被撤职。不过，这时我遇到了一个特别的家伙约翰·欧派（John Opie），他当时是市场开发部的经理。他35岁，不过他做这项业务已经有12年了。在我遇见他的当天，我给了他第一次“火线提升”，让他当全美销售经理。在会见了他所有“新”的区域销售经理后，我告诉欧派说，如果我是他，我会让这六个家伙都回家。最后，有五个人遭到了辞退。
很显然，这样做不符合常规—非常不符合常规。但是这样做震撼了整个队伍，欧派恰恰利用这一点使整个企业有了活力。工作勤奋又大公无私的欧派逐渐成长为GE最优秀的运营执行官之一，并最终成为我的一名副董事长。
我没有刻意对官僚作风嗤之以鼻，但是我与众不同，因而对总部的一些人构成了一定的威胁。罗伊·约翰逊的评论就反映了我和纽约的公司员工之间的一些冲突。无论什么时候，只要我想招募一名关键人物，公司里的人就会端出候选人的名单，说这些是财务、人力资源和法律方面的“公司重点职位”。在这种情况下，我就不得不为每一个我希望招募的人拼了命争取。
我并不是每回都如愿以偿地挑选到我所期望的职员。有几次我不得不雇用公司候选人名单上的人。有两个我被迫接受的财务经理并不是很有能力，所以最后我不得不罢免他们的职位。而我最大的一次失败是试图提升一位年轻的律师鲍勃·莱特（Bob Wright）做塑料业务的法律总顾问。
我认为鲍勃不仅仅是一名律师。他27岁，刚刚放弃私人执业。我被提升至主管部门时，我也提升了阿尔特·普奇尼（Art Puccini）做我的总顾问。此时鲍勃是替代阿尔特负责塑料业务的最佳人选。但是GE的法律总顾问有着不同的观点。他认为鲍勃的年龄和阅历使他不能够成为合格的人选，然后塞给我他的一些亲信。
我接受了其中一个。我后来想出了一个办法解决这个问题。我在1973年让鲍勃·莱特负责塑料战略发展的工作。我可以直接安排这个职位而不会受到公司的干涉。虽然这对于一名律师来说几乎是一份不可思议的工作，但是鲍勃·莱特在这份工作中还是表现出了惊人的能力。他有无数新的主意，给这个职位带来了新的生机。18个月后，我们提升他为我们主管塑料业务的全美销售经理。他的快速反应能力和外向的性格使得他天生就适合这个职位，而且这个职位还给了他受用无穷的经验。鲍勃最后成为了NBC的董事长。今天他又成为了GE的副董事长—从一个“被公司拒绝”承担年销售额远低于1亿美元部门的法律工作的职员开始，他走过了一段漫长的道路。
其实，总部和分支机构之间的矛盾在所有企业中都是普遍存在的。鲍勃·莱特的例子就是我找到的一种打击这种制度但又不公开反抗这种制度的方法。在过去的20年里，我希望GE的人每天都可以为他们所需要的人创造机会—尽管我的职员和我也都试图将我们自己的候选人硬塞给他们。
官僚作风经常使我感到气馁的时候，我会采取一种回避的态度，而不是公开批评—特别是不针对那些位高权重的人。早在1970年代早期，我便开始思考运作整个GE的可能性。我公开地说到这种想法是在1973年，我毫无顾忌地撰写我的工作总结时，谈到了我的长期职业目标是当CEO。所以为了实现我的梦想，我就一定不能让运转中的“风车”发生倾斜。如果我抱怨这个体制，我就会被这个体制拿下。
我很幸运，因为这个体制屈服了。公司给了我令人难以置信的众多机会，使我拥有了很多处理不同事物的丰富经验。更为重要的是，公司允许我以自己的方式�