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那么你就动摇它，打破它，检查整个体制，因为它可能太陈腐、太官僚。如果还不管用的话，整个推翻它。”变革，即使是大山也要撼动。
实践经验表明，解决大企业病的最好办法就是组织再造，即根据企业面临的新的内外部环境和新的战略要求，重新明确企业内部的组织使命和发展方向，重新界定组织的功能与职责，在此基础上重新构建符合内外部环境要求的组织结构，优化和规范组织的运行规则，建立和实施严格的考核激励制度，使企业中的每个人在新的组织中重新定位，按照新的目标和原则去调整自己，再造自我。组织再造的一大作用是组织中的许多人由适应所导致的疲惫、麻木、缺少激情，转变为不适应——由此带来的压力挑战，从而激发潜能与活力。
组织再造（2）组织再造（2）
组织再造的最终结果是使企业的发展既有强大的推动力，又有足够的控制力。
确立了连锁经营战略的苏宁，面临着随着经营规模和空间的日益扩大，如何有效地整合管理、人才、品牌、价格、服务、物流、商流、信息流等等问题；面临着既要从中小型企业管理模式转变提升为大企业管理模式，又要有效避免大企业病的问题。张近东认定，接下来他必须做的一件事就是对苏宁进行组织再造，即通过建立一个全新的组织结构和一整套制度体系来实现连锁中国的目标。
然而，变革并非易事：组织变革牵一发动全身，障碍和阻力之大难以想像。西方思想家马基雅维里在《君王论》中谈道：世界上没有比推动变革更难的事情了。而张近东对于苏宁组织再造之路的看法是：“苏宁的组织变革一路下来，没有对错之分，只有合适与否，对有效管理的追求没有止境，组织再造和创新就是永恒的。”
变与不变：苏宁的组织变革之路（1）变与不变：苏宁的组织变革之路（1）
管理大师约翰·摩根说：“一成不变和刻板的管理体系根本不是一个真正的管理体系。”企业只有不断地适应外部环境、内部能力与资源，创新出适合自身发展不同阶段、不同条件的组织和管理体系，才是一种行之有效的发展之道。
2000年，苏宁定策全国连锁战略，新的战略势必要求整个组织进行调整，以支撑新战略的成长。从当时组织变革的要求上来看，苏宁一方面要通过组织再造克服企业从小长到大的普遍问题，另一方面还要通过对连锁战略的明确来构建符合行业特性的组织体系。这两个方面的交错影响，推动了苏宁整个组织体系的螺旋式成长。
苏宁是一家原生型的民营企业，有着特殊经济环境下中国企业的天然问题。在创业初期，企业创始人张近东善于把握机会，凭借敏锐的商业眼光来预测行业的发展趋势，依靠个人能力创造、积累财富和取得繁荣，这也是很多中国民营企业领导者共同的过人之处。但随着企业规模的扩张、经营空间的拓展，企业原有的、过于依赖创业者个人精明、能力的成长方式显然已经不能适应新的竞争形势的需要。转变企业成长模式，紧紧依靠战略能力和组织体系的力量获得持续增长，则是苏宁这样的民营企业实现做大做强和可持续性发展目标的必然路径。反之，如果继续沿用已有的成长模式、组织方式，就必然会碰到企业成长的天花板。
苏宁的组织成长过程可以说是中国企业群体发展的一个具体而微的标本，它在成长过程中所遭遇的问题具备一定的典型意义。事实上，根据笔者为众多企业实施管理咨询的经验表明，我国企业组织普遍存在以下四类问题，正是这些问题导致了企业发展的“撞墙效应”和不断衰退：
（1）我国大部分企业尚处于无序的组织管理状态。企业长期以业务为导向，忽视组织管理建设，企业没有形成强大有效的系统管理架构，长期依靠企业家的本能和个人直觉，靠粗放式的单兵作战来响应与争夺市场。“人治”多于“法治”，制度建设滞后。其典型特征或是部门虚设或是部门设置随意，职能边界不清，业务流程不畅，责任、权力、能力、利益不匹配，部门间协同效应不足，企业整体执行力欠缺；而企业家则从宏观到微观亲手推动企业的发展，事事亲为，“一竿子插到底”。
（2）我国企业的组织建设不是基于“战略决定组织”的原则，战略与组织常常处于分离或错位的状态。由于企业家对战略的重要性认识不够，或是缺乏明确的战略定位和切合实际的战略目标，或是经验管理往往超越于组织管理之上，因此也就无法按照战略目标和未来的发展方向形成基于战略的组织架构和有效的资源配置模式，最终致使组织建设不能快速响应、有效支撑业务发展的需要。
（3）我国企业大多数缺乏内在的动态自我变革能力。环境发生变化时，企业或是意识不到，或是由于组织惯性与稳定性的存在，组织无法适时进行调整与变革，或者视而不见，奉行“以不变应万变”的原则，最终导致企业组织不能适应市场变化，从而遭遇成长瓶颈，业务发展则趋于衰退。
（4）我国企业大多数缺乏开放、灵活的组织文化。员工之间、员工与管理者之间缺乏信任和沟通，保守有余，开放不足，导致员工士气低落，磨洋工现象广泛存在；同时组织对于创造行为和僵化行为不能明确辨认，绩效评价标准模糊，组织文化不能有效整合个人目标和企业目标。
应该说，以上问题几乎在当时苏宁的身上都有不同程度的体现，都能找到类似问题的影子。到了2000年，苏宁明确了将会阻碍组织进一步成长的几个关键问题：
（1）管理人员意识观念不到位，能力水平亟待提升。
（2）公司内部业务流程低效。
（3）公司营销、采购部门等重要部门职能界定不清。
（4）公司组织不能够支撑大规模连锁拓展。
变与不变：苏宁的组织变革之路（2）变与不变：苏宁的组织变革之路（2）
（5）公司管理标准化、体系化程度不够。
（6）组织文化和形象需要重新塑造，并形成规范化的表述。
如果说苏宁在向规范化管理企业迈进时，必须要顺利解决以上企业成长的普遍问题的话，那么，在商业连锁企业特定的战略下，它还同时面临着行业规则和客户服务导向下的组织体系再造的重要任务。
2000年，苏宁将自己的战略定位于打造以服务为导向的连锁全国网络服务品牌，在这种特定战略导向下，组织的目的就是要支撑苏宁的全国连锁战略和服务战略的运营。根据组织设计理论，组织结构的变化和变迁主要受产品、地域、客户和运作模式等几种因素影响。苏宁以往专注于空调营销，地域范围不广，而现在则是经营综合电器，并且要构建以服务为导向的全国连锁体系，这就对苏宁组织提出了以下要求：
（1）要能够满足跨区域扩张和管理需要。
（2）要能够满足多品类经营需要。
（3）要能够满足连锁经营的标准化拓展需要。
（4）要能够满足消费服务导向需要。
（5）要建立在运用现代信息系统基础之上。
张近东认为，苏宁组织成长上的普遍问题和特定战略导向下的特定问题将会严重制约苏宁上管理规范化台阶，并且阻碍苏宁接下来大规模的全国连锁拓展步伐。2000年11月，张近东决定，紧紧围绕以服务导向的全国连锁战略目标，对苏宁的组织体系进行彻底的变革和再造。
然而，理论上的变革之道口说容易行动难。因为这其中会牵涉到管理需求准确界定、业务的取舍、权力的动荡、利益的重新分配、管理意识和水平的提升以及对于变革阻力的克服。张近东知道，改变一个人的缺点是困难的，同样，改变一个企业的坏毛病、坏习惯也是最困难、最痛苦的。于是，他对几个高管明确表示：此次组织调整，包括业务的取舍，理解的要执行，不理解的要先执行后理解；对的要执行，错的先执行再纠正！
与此同时，为了保证此次组织再造能够顺利推进下去，张近东未雨绸缪，向公司全体高管人员明确了以下几个“再造原则”：
（1）组织架构的设计和运行必须基于战略的目标，满足战略的要求。
（2）组织决定人力资源。人力资源体