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■ 自我批判
我们一定要推行以自我批判为中心的组织改造和优化活动。自我批判不是为批判而批判，也不是为全面否定而批判，而是为优化和建设而批判。总的目标是要提升公司整体核心竞争力。为什么要强调自我批判？我们倡导自我批判，但不提倡相互批评，因为批评不好把握适度，如果批判火药味很浓，就容易造成队伍之间的矛盾。而自己批判自己呢，人们不会对自己下猛力，对自己都会手下留情。即使用鸡毛掸子轻轻打一下，也比不打好，多打几年，你就会百炼成钢了。自我批判不光是个人进行自我批判，组织也要对自己进行批判。
公司认为自我批判是个人进步的好方法，还不能掌握这个武器的员工，希望各级部门不要对他们再提拔了。两年后，还不能掌握和使用这个武器的干部要降低使用。在职在位的干部要奋斗不息、进取不止。干部要有敬业精神、献身精神、责任心、使命感。自我批判从高级干部开始，高级干部每年都有民主生活会，民主生活会上提的问题是非常尖锐的。有人听了以后认为公司内部斗争真激烈，你看他们说起问题来很尖锐，但是说完他们不又握着手打仗去了吗？我希望这种精神一直能往下传，下面也要有民主生活会，一定要相互提意见，相互提意见时一定要和风细雨。我认为，批评别人应该是请客吃饭，应该是绘画、绣花，一定不要把内部的民主生活会变成了有火药味的会议，高级干部尖锐一些，是他们素质高，越到基层越温和。事情不能指望一次说完，一年不行，二年也可以，三年进步也不迟。
我希望各级干部在组织自我批判的民主生活会议上，千万要把握尺度。我认为人是怕痛的，太痛了也不太好，象绘画、绣花一样，细细致致地帮人家分析他的缺点，提出改进措施来，和风细雨式最好。我相信只要我们持续下去，这比那种暴风急雨式的革命更有效果。
■ 任职资格及虚拟利润法
我们要坚定不移地继续推行任职资格管理制度。只有这样才能改变过去的评价模糊状态。才会使有贡献、有责任心的人尽快成长起来。激励机制要有利于公司核心竞争力战略的全面展开，也要有利于近期核心竞争力的不断增长。
如何掌握任职资格的应用，是对各级干部的考验。我们公司在推行激励机制时，不要有短期行为，我们要强调可持续发展。既要看到他的短期贡献，也要看到组织的长期需求。不要对立起来，不要完全短期化，也不要完全长期化。
同时，我们要推行以正向考核为主，但要抓住关键事件逆向查事。对每一件错误要逆向去查，找出根本原因，以待改进。并从中发现优良干部。我认为正向考核很重要，逆向的考事也很重要。要从目标决策管理的成功，特别是成功的过程中发现和培养各级领导干部。在失败的项目中，我们要善于总结，其中有不少好干部也应得到重视。要避免考核绝对化，形而上学。特别是要从有实践经验、有责任心、有技能，且本职工作做得十分优秀的员工中选拔和培养骨干。
干部要有敬业精神、献身精神、责任心和使命感。区别一个干部是不是一个好干部，是不是忠诚，标准有四个：
第一，你有没有敬业精神，对工作是否认真，改进了，还能改进吗？还能再改进吗？这就是你的工作敬业精神。第二，你有没有献身精神，不要斤斤计较，我们的价值评价体系不可能做到绝对公平。如果用曹冲称象的方法来进行任职资格评价的话，那肯定是公平的；但如果用精密天平来评价，那肯定公平不了。第三点和第四点，就是责任心和使命感。如果你觉得你还是有一点责任心和使命感的，赶快改进，否则最终还是要把你免下去的。
■ 改革与创新
要保证IT能实施，一定要有一个稳定的组织结构，稳定的流程。盲目创新只会破坏这种效率。
尽管我们要管理创新、制度创新，但对一个正常公司来说，频繁地变革，内外秩序就很难安定地保障和延续。不变革又不能提升我们的整体核心竞争力与岗位工作效率。变革，究竟变什么？这是严肃的问题，各级部门切忌草率。
一个有效的流程应长期稳定运行，不因有一点问题就常去改动它，改动的成本会抵消改进的效益。我们要坚持“小改进，大奖励”。“小改进，大奖励”是我们长期坚持不懈的改良方针。应在小改进的基础上，不断归纳，综合分析。要简化，优化，再固化。这个流程是否先进，要以贡献率的提高来评价。“治大国如烹小鲜”，我们做任何小事情都要小心谨慎，不要随意把流程破坏了，发生连锁错误。大家在处理相互之间人际关系上也要保持冷静，稍不冷静就惹麻烦。千万不要有浮躁的情绪，戒骄戒躁，收敛自我，少一些冲动，多一些理智。
■ 平常心面对变革
我们要以正确的心态面对变革。什么是变革？就是利益的重新分配。这时候必须有一个强有力的管理机构，才能进行利益的重新分配，改革才能运行。特别是随着IT体系的逐步建成，以前的多层行政传递与管理的体系将更加扁平化。伴随着中间层的消失，一大批干部将成为富余，各大部门要将富余的干部及时输送至新的工作岗位上去，及时地疏导，才会避免以后的过度裁员。我在美国时，在和IBM、CISCO、LU？鄄CENT等几个大公司领导讨论问题时谈到，IT是什么？他们说，IT就是裁员、裁员、再裁员。以电子流来替代人工的操作，以降低运作成本，增强企业竞争力。我们也将面临这个问题。预计我们大量裁掉干部的时间大约在2003年或2004年。
今天要看到这个局面，我们现在正在扩张，还有许多新岗位，大家要赶快去占领这些新岗位，以免被裁掉。
我们要消除变革中的阻力，这种阻力主要来自高中级干部。我们正处在一个组织变革时期，许多高中级干部的职务都会相对发生变动。我们愿意听取干部的倾诉，但我们也要求干部服从，否则变革无法进行。待三年后，变革已进入正常秩序，我们愿意遵照干部的意愿及工作岗位的可能，接受干部的调整愿望。对于干部，我们只有这样一个方法，愿意听你们诉一诉，诉完后还是要到分配的岗位工作。对于基层员工要“干一行，爱一行，专一行”，努力提高自己本职工作的技能。哪一个部门的干部工作效率不高，应由这一个部门的一把手负责任。
■ 繁荣背后的危机
沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春。
网络股的暴跌，必将对二、三年后的建设预期产生影响，那时制造业就惯性进入了收缩。眼前的繁荣是前几年网络大涨的惯性结果。记住一句话“物极必反”，这一场网络、设备供应的冬天也会像热得人们不理解一样，冷得出奇。
没有预见，没有预防，就会冻死。那时，谁有棉衣，谁就活下来了！
（作者：任正非。整理于《华为2001年十大管理要点》的阐释讲话）
第1章《华为的冬天》不知“华为的冬天”（3）
汤圣平
第3章 军事化管理？你做任正非试试
？ 军队的特殊性在于它引入了一个完全凌驾于个人意志之上的国家意志
？ 有的企业甚至有个不成文的内部约定，只要是在华为呆过的，是人就要
？ 中国人的职业化进程太慢了，因此把很多科学的管理办法和军事化管理混为一谈
华为实行军事化管理是社会上广泛的“共识”。华为的管理是不是简单成用一个“军事化管理”�