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华为大合唱的场地经历了4部曲：食堂、风华剧院、深大体育馆和深圳体育馆。
1996年元旦，在用服中心大厦7楼食堂，市场部第一次唱出《志愿军进行曲》，歌词改变为“雄赳赳，气昂昂，跨过太平洋”之类，据说任正非当场落泪。
记得1997年的时候，合唱在风华大剧院举行，到场的应在2000人左右，整个场面隆重、热烈。我那时还在人力资源部，人力资源部先唱完后，我坐到为各个部门事先安排好的位置上去，坐得稍后一些。由于大合唱的曲目多为兴奋型，反而容易使人觉得缺乏起伏跌宕，看似热烈，其实也就平淡地听着。合唱晚会接近尾声，轮到市场部唱了，市场部的同志们竟然很多人手里还拿着稿子，他们从办事处回来开年终会议，训练的时间当然短一些，不过一边偷偷地瞄着稿子，一面似乎歌词早就了然于胸的认真表情倒让我觉得十分可爱。我在津津有味地听着。快结束了，突然间在舞台的前方站起来数排人，其中有人领头高喊：华为前进！华为前进！其他人也跟着高喊：华为前进！华为前进！人们和着呼喊的拍子“啪”、“啪”整齐地鼓掌。
全场“华为前进”的呐喊声一片一片激荡开来，不绝于耳。那个场面，是我从来没有见过的，热情澎湃、忘乎所以，充满在异性面前表现冲动的大学时代也没有机会看到这样令人振奋的场面。我想，这大抵就是企业精神吧！
1998年也出现过此情此景。后来的几年，那种令我终身难忘的即兴表演因为员工急剧扩大而消失了，现在的大合唱虽然更为壮观，但我还是深深怀念那个场面。我想华为精神的线索可以从合唱中清楚地找到。以下是选自华为内部文章《大合唱迎新年》：
北边中研部，横幅上书“让生命的火花放射光芒”，四条标语从天而降：
“从有线到无‘限’，继承发展，坚持反对幼稚倡拿来主义；
甘平凡尽本职，点滴创新，勇于自我批判做工程商人”。
“融小我于大我，均衡建设，放眼全局增质增效求改进；
铸生命于产品，团结创业，组织优化提高核心竞争力”。
南面市场部和技术支援部联队上空高悬：
“市场将士，高瞻远瞩扭转乾坤；技术专家，运筹帷幄决胜千里”。
“五湖四海，遍地英雄下夕烟；亚美欧非，壮志未酬誓不休”。
华为人已根本不在乎是否唱得好听，最关注的是如何通过激昂的歌词、亢奋的曲调、全场此起彼伏的共鸣来震撼彼此的心灵。早几年前还有人深情款款、拿腔捏调地唱《长江之歌》，也有人摇着白晃晃的膀子“光怪陆离”地跳拉丁舞（说个笑话，别说，唱得跳得都还真不错），如今，大家就比谁的嗓门大，谁的人多，几个部门唱同一个曲目的更是常见，只是有些部门把歌词改成具有华为特色的歌词罢了。比如《华为电气人》：
咱华为的人，有啥不一样，只因为我们肩负着民族工业的希望。
咱华为的人，有啥不一样，自从进了华为就进了更大的学堂。说不一样，其实也一样，都是青春年华，都是热血儿郎。说不一样，其实也一样，智慧和知识放射生命的光芒。咱华为的人，就是不一样，全都是优秀的儿女，才情放在事业上。咱华为的人，就是不一样，为了国家兴旺，贡献青春和力量。说不一样，其实也一样，都在渴望辉煌，都在赢得荣光。说不一样，其实也一样，不同的岗位构建共同的辉煌。
军队思想工作的法宝是大合唱。但大合唱绝不是军队的专利，而是任何组织都需要的武器。千万不要说大合唱、像华为这样的大合唱就是军事化管理。即使就是了，也没什么不好，好的东西就应该拿来就用。
第17章 “咱华为的人，有啥不一样”：互助的华为（4）
汤圣平
4。 给下属倒杯水：内部客户也是上帝
？ 在华为，会议还没开始时，投影仪的光已经打到墙上，主持人已经把电脑试了一遍
？ 华为在北京、上海、杭州等旅游城市的驻外机构，它们成了全国、全世界华为人、华为客户的“旅游服务中心”
？ 华为团结合作的强大文化有效地弥合了一部分华为组织庞杂、流程不畅所产生的“内部公关文化”
在华为，如果销售人员想安排你的客户到外地参观华为的设备，只要你打个电话给所在地的华为销售人员，不管你们认不认识，你只管来吧，需要注意的事项事先商量好。当你的飞机降落在机场的时候，酒店已经预定好了；当你要参观机房的时候，他事先邀请的客户会给你的客户现身说法；你的客户有一定级别的时候，他还会邀请他的重要客户一起宴请远道而来的客人。
在华为，你的一个技术难题早上通过NOTES到达中研部，晚上你打开有关那个问题的最后一个邮件，你会发现你的计算机要滚动好几屏，相关的技术人员都在为你献计献策，最后，某个领导拍板，某某工程师将会在明天到达办事处。
在华为，还有一个明星词汇：“投诉”。华为的考核表中一般职位都有一个考核要素：和同事的合作，在100分中占10分。考核它的一个重要办法就是是否有人投诉你。在华为，投诉别人的人很多，被投诉的人也不会怀恨在心。一方面人们已经接受了这个理念，另一方面也是对事不对人。最关键的是，大多数人都有类似投诉和被投诉的经历，一旦你被别人投诉，不管是不是事实，不要争辩，先自我检讨再说。你是总监，也免不了会有人投诉你，投诉你的人可能就是个普通的工作人员。
在华为，人力资源部是“人力资源委员会”的秘书机构，除了对它权力的界定外，还有一个用意就是“服务”。但凡比较重要的制度，人力资源部首先想到的是如何让人们更好地理解。
在华为，管理上还流行着一个词：“模板”。但凡稍微复杂一点的表格，相关部门就会为你设计好一个模板让你参考。再复杂、重要一点的制度和文件，相关人员就会通过电视会议或者亲自到各地给大家宣传和讲解。
在华为，会议还没开始时，投影仪的光已经打到墙上，主持人已经把电脑试了一遍。
在华为，一个给客户的技术讲座或一个时间紧急的报价，行政人员齐上阵，一夜不眠做出大量精美的资料。仅就市场资料而言，华为就会领先对手一步。
在华为，你电话打到全国任何一个驻外机构，你告诉秘书你是哪个办事处的，你需要预定一个房间。放心，她不会再问你的底细，马上就把传真发到华为的签约酒店；不用你追问，她会主动把电话打给你，向你通报预定情况。华为在北京、上海、杭州等旅游城市的驻外机构，它们成了全国、全世界华为人、华为客户的“旅游服务中心”。没人规定，也没人有意见。
在华为，各个驻外机构都会有一本“行政指南”。在那本精心准备、定期刷新的好几十页的小册子中，你会一目了然地看到全省各地的华为签约酒店、景点指南、酒吧、咖啡厅，还有各类躲在旮旯胡同里的火锅店、鸭头店、烧烤店。
在华为，领导们的客户服务意识十分强烈，很简单，就是主动给下属倒杯水。下属是内部的客户，内部客户也是上帝。
华为团结合作的强大文化有效地弥合了一部分华为组织庞杂、流程不畅所产生的“内部公关文化”。所以，华为取得了比别人更高、更大的成就。华为的整体危机比某个决策失误、错误举措应该所产生的危机相对要小得多，这和华为人与人之间的和谐相处、制度化保障的团结合作是有着根本联系的。
否则，华为的成与败都不会是今天这个样子。
第18章 不爱“空降”爱“小”将：华为的华为（1）
汤圣平
除了内