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不再生产低人一等的美国产品仿制品，而在市场上承担越来越多的领导者和
创新者角色。
日本在钟表业的成功就是新创造机会的一个典型例子。由于首先发明了
石英科技，并在手表市场上开拓了新机会，日本因此在钟表业夺得了世界领
先地位。在70 年代初，日本钟表业者开始取得重大突破，他们成功地以迷你
电池驱动石英表大幅度提高了钟表的准确性，并以寿命更长，走时更精确的
石英表取代了传统手表。日本这一新技术并没有引起瑞士钟表的充分重视，
他们根本没有想到一场革命已迫在眉睫。日本商人把握住这一绝好的时机，
势如破竹地攻克了瑞士人盘踞多年的钟表业盟主宝座。
日本最初进入美国电视和收音机市场的努力是通过对低价市场的渗透而
达成的，但在消费性电器行业，尤其是听力设备上，其成功则主要应归功于
它们创新。晶体管电器在50 年代和60 年代初期支配着整个电器市场，是日
本人首先在半导体和集成电路上开拓了新的机会。长期以来，索尼公司就认
识到，没有更新更好的产品，是无法同实力雄厚的美国厂商竞争的。为此，
索尼将重点放在产品创新的研究上，录音机、盒式录音带、录像机等，都是
索尼创新的成果。
这些情况表明，羽翼渐丰的日本商人已不满足于利用已存在的机会，他
们的注意力逐渐转向了新创造的市场机会。日本人首先发明了大屏幕电视、
石英表和普通纸复印机。计算机、半导体和制药业，则是它们在80 年代大显
身手的行业。短短几年内，他们已成功地垄断了半导体行业，现在有越来越
多的人担心，计算机行业将是日本人下一代成功场所。
□通过创造性行销开拓机会
科技突破并不是竞争性产品开发成功的唯一要素，从某种意义上来说，
产品市场创造力更为重要。
索尼的行销创造力表现在个人化电视市场上。索尼决定推出一种只有5
英寸的微型电视，让电视迷们随处可看到电视。而当时的美国制造者们正挖
空心思发展超大屏幕的电视，索尼推出的手提式电视着实令他们吃了一惊，
但索尼依然面不改色心不跳地狠赚了一笔。
我们比较一下索尼与松下等其他日本厂商，我们不难发现，索尼价格水
平远远超过它的同胞们。这一点令人大惑不解，索尼何以如此肆无忌惮？它
不怕因此失去顾客的信任吗？
答案在于索尼创造性的行销手法。索尼了解到，当产品的质量、功能以
及配销模式都与其他公司相差无几时，公司的形象是差异的唯一来源。长期
以来，索尼在公共关系和促销上花了不少心血，竭力塑造出比其他厂商高出
一等的形象，只凭这一点，索尼的定价水平便可比它的竞争者高出5％—20
％。
□适应和改变顾客的偏好
日本人似乎有着惊人的适应顾客偏好的能力。创造和管理机会的关键在
于了解顾客需要或可能需要什么，以及他们愿为此付出多大代价。这一点也
是行销观念的核心内容：在有利可图的前提下，预测并满足顾客对于产品的
需要。
同美国争夺彩色电视市场就是个很好的例子。1975 年，美国彩色电视机
市场需求开始转向手提式和桌上型电视。但美国厂商依然集中于附有基座的
彩电，并且忽略了产品的质量管理，而求助于大量的广告。他们以为只需一
个响亮的商标便足以维持美国消费者的忠诚。日本商人很快把握住了需求转
换所带来的机会，索尼和松下发展了手提式彩色电视机，以服务于逐渐扩大
的市场，并且以质量作为产品的生命。在非常短的时期内，头脑僵硬的美国
电视厂商们就把市场拱手相让给日本竞争者。
日本商人总是显示出强烈的跨越现有偏好的趋势。机会并不在现有的偏
好里，而是深深隐藏于被忽略的偏好中。日本人是务实的市场专家。他们能
够在芸芸众生中，分辨出购买不同产品的顾客群，或者基于不同的理由而购
买相同或相似产品的顾客群。
□学习竞争者的创造机会
日本人对于竞争对手的动向也抱有同样的兴趣，从不放松对竞争者弱点
的分析，以找出对手可能存在的薄弱环节。
美国是日本的主要竞争者，日本以其为学习对象已是运用得相当纯熟的
老办法了。他们常常利用潜在的竞争者配销他们的产品，以此作为进入美国
市场的手段。当美国公司致力于协助日本产品开发美国市场时，日本人则在
一旁默默地观察，学习在美国做生意的诀窍。美国人如何配销、推广、销售
产品，以及如何与各界发生何种关系等。同时，日本人也从市场获得了许多
有价值的信息——顾客们喜欢什么，重视什么，以及在何处购买等。
日本人将这种学习转化成了机会。一旦他们的产品有了一定的市场地
位，而他们又自认为对美国市场了解得差不多时，他们就会建立自己的配销
与销售体系，以自己的商标在市场上直接销售，并开始与那些曾经帮助他们
在美国市场了取得立足点的美国制造商和经销商展开无情竞争。
以上我们以攻占美国市场为例，讲述了日本人商人发现机会的五种方
法。这五种方法无不反映了日本人机敏、耐心、辛勤、坚毅的性格，也正是
如此，日本人才得以成功。
聚会示范妇女都选夏露丽
自古以来，生意场上的买家和卖家，出于自身的利益，很少有能够和睦
相处的。他们往往如仇似敌，充满敌意地讨价还价、挑拣商品、成交交割。
卖家站在自己的立场上销售，当然是无可厚非的。但是做生意的时候，更应
该在顾客的立场，卖家变买家，替顾客当掌柜、当管家。顾客的管家当然愿
意买进物美价廉的货品，那么，卖家就应该考虑如何来为顾客挑选货品。这
种真诚的服务，没有不让顾客满意的。这种做法，许多人看起来是有点傻，
但它是不自主的大智若愚，比只顾一时蝇头小利的行为，不知要高明多少倍。
在日本的众多公司中，以生产女性内衣、胸罩、鞋袜等产品为主的夏露
丽公司便是从顾客的需要出发考虑问题，从而推销出大量产品，并闻名于世
的。
夏露丽公司通过对妇女心理的细致分析，总结出这样的分析结果：大部
分妇女到百货商店或专卖商店购买内衣、胸罩时，都有一种羞怯的心理，都
不愿让别人看到自己试穿内衣的场面。因此她们一般不加试穿就买回家去，
回家试穿后又常因不合适而再让给别人。夏露丽公司想顾客所想，急顾客所
急，针对女性顾客的这种独特心理，开创了家庭聚会的售卖方式。
具体来说，这种方式是这样的：利用业务推销员，以家庭聚会的方式邀
请亲朋好友到家中相聚，再利用这种机会试穿、试用夏露丽公司生产的产品。
由于彼此间都是熟人，试衣者可消除那种在陌生人前的羞怯心理，在温
馨和悦的气氛中根据自己的体型选择合适的产品，最后做出决定是否购买这
种产品。这种售卖方式，受到了广大妇女消费者的喜爱和推崇。
夏露丽公司为了进一步发展这种销售方式，还做出了这样的规定：在聚
会中，凡购买商品数量达13 日元以上的顾客，就有资格成为该公司的会员。
成为会员的人在下次购买公司的产品时，可享受25％的折扣。会员在3 个月
内售完该公司40 万日元以上的产品，而且举办过20 次家庭聚会的售卖者即
可开店，成为该公司的特约店。目前，夏露丽公司在日本国内共拥有130 万
名会员，20 万家特约店。如果特约店在6 个月内售出300 万日元以上的货物，
且举办过50 次以上的家庭聚会示范销售，还可升为代理店。若真的成了代理
店，商品进价可有60％的优惠，进货价格为特约进价的一半。目前该公司有
800 家代理店。夏露丽公司以其独特的销售方式，处处都为顾客着想，时时
都为顾客着想，使其销售额巨增，终于成