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「现在我明白，你为什么说野雁的天赋可以为松鼠的精神和海狸的方式添加上热情。」
「这样才能让一个任务鲜活起来，」安迪说着把独木舟抬过卡车的后挡板，「凡是想成就心目中认为重要、而且有价值的工作也就是正确的工作的人，都必须设法改善达成工作目标的方式也就是运用正确的方式，所谓任务就是上述二者的结合，可是人要真正投入、设法完成某项任务，背后真正的动力还是要有个工作的原因、有一些等着获得满足的需求，你给他们报价的方法就是满足他们的这些需求，所谓共好指的是人以正确的方式做正确的事情，而且得到正确的报酬。我祖父以前常说：「得分是比赛的原动力。」
安迪从卡车后车厢里搬了两张折叠椅出来，和我一起在卡车旁边坐下。「独木舟很不错，可是对我这种年纪的人来说，坐在草地上实在比坐在大太阳底下舒服多了。」
「得分是比赛的原动力？」我坐定后提醒安迪刚才的话题。
「球队大概是我们一般能想到最符合共好原则的组织，可是你想想看，如果一场篮球赛没有人计分，也没有球迷在场边喝采，那结果会怎么样？」
「打起来很没劲吧！」
「当然很没劲！职业球员为了酬劳的缘故，还是会出现在场上，但那样打出来的球赛一定不一样，这点很重要。一般人获得酬劳的方式有两种，而且两者都很重要，我祖父把这两种酬劳称为双C：「现金（Cash）与喝采（Congratulations）。」
接着安迪教给我的内容，又值得单独画上一张海报，贴在我办公室的墙上。
「爱因斯坦说得最好：
E=MC2，
当然啦，爱因斯坦对C平方真正的意思没有弄得很清楚，显然这里指的是双C：热情（Enthusiasm）等于任务（Mission）乘以现金（Cash）与喝采（Congratulations）。」
「这种说法我喜欢，」我边说边在心中默念那个等式。
「我也喜欢，最棒的是，这种说法确实有效！」安迪答，「它可以提醒我们，现金与喝采同等重要，不过现金排在前面，你必须先满足一个人的物质需要，让人填饱肚子、有衣服穿等等，然后才能以喝采填满他们的心灵需求。」
「我喜欢填满心灵需求这种观念。喝采真的有效吗？」
「问得好。你得百分之百确定，你的喝采出自真心才有效。喝采只是一种肯定，肯定对方那个人，肯定他所做的事情很重要，肯定他有杰出的贡献、对达成共同目标大有帮助即以正确的方式做了正确的事情；松鼠的精神，海狸的方式。」
「可是如果对方实在没有什么好称赞的，那我该怎么办？」我问。
「这又是一个好问题。首先，每个人一定都有可以称赞的地方，只是你得学着去找出别人的好处，这对你这种一辈子都在寻找别人错处的主管来说，可能不太容易。」
「我有这么糟糕吗？」我问，可是安迪没有马上回答。
「其次，就算一个人外表上看来，没有什么值得称许之处，你还是可以加以鼓励，言语上的鼓励表示你对他们的能力有信心，而肯定他们的能力就等于是一种赞美，一种喝采。」
接着安迪回答了我刚刚的问题，他的答案令我喜不自胜。
「当然你没有那么糟糕，其实你还满厉害的呢！你看你推动松鼠精神与海狸方式，已经有了那么杰出的成果，这种表现只能用卓越非凡来形容。」
安迪说的不错，喝采确实能填满一个人的心灵，激发出无比的热情。尽管如此，我还有另一个问题要问：
「那为什么一般人那么注重金钱上的报酬呢？我看大多数人真正谈的都是这个，我还没看过有人罢工是为了想争取更多喝采的。」
「有吧！」安迪说，「只是一般人都不承认而已，很多劳工问题追根究底，其实都是心理感受在作祟，其中最严重的可能就是缺乏尊重。可是你如果扛着一块牌子，到处走来走去，要求别人肯定你所做的事情，肯定你的辛劳很有价值，那不是看来有点呆吗？于是金钱就成了表面上衡量的标准，钱比较容易拿来数，也比较容易拿来比较。」
安迪停顿了一下，我们一起看着一群野雁从头上飞过，听着它们不断发出彼此鼓舞的叫声。
「还有一点，」安迪接着说，「物质需求是基本问题，我们需要食物、衣服、住处，才能存活下去，于是钱自然就成了第一考虑，成为我们最先关心的问题，而且让我们深陷其中，很难再把注意力转移到别的地方。」
「在这方面管理阶层和队员一样，都必须负点责任，每个主管手上拿得出来的薪资有限，而且钱用完就是用完了，主管也没有办法，不必负什么责任。喝采和鼓励就不一样，主管有无限的能力可以赞美他人，如果他们发出的赞美不够，表示他们本身有问题，而朗克罗家族的经营法则就指出：主管厌恶背负责任，恰似大自然深恨真空吸尘器。」
「于是把钱拿来当挡箭牌就成为队员和主管共同的出路，」我说，「这样队员比较容易衡量自己的价值，也比较容易拿自己和他人比较，而主管如果无法满足队员的所有需求，也比较不必背负责任。」
「我们也落入相同的陷阱了，」安迪说，「我们一直在讨论钱的问题，讨论比较容易的那个 C，但我们真正应该注意的，却是另一个 C，代表喝采的那个 C，还记得我刚说喝采代表一种肯定吗？肯定别人的方法分成两种：一种是表态式的肯定，一种是意识型态式的认同，而华顿二号厂必须两种齐备，才能达到共好。表态式的肯定就是你常常想到的那种：称赞别人他们的工作表现十分杰出，或者颁给他们一个奖之类的，但是意识型态式的认同往往更加有力。」
「其中一个典型的例子就是，你坐在那里，双手垫在臀部下面，咬牙忍耐，尽量装出一副毫不在意、很有信心的样子，看着手下一名队员推动某个微妙复杂、却又十分重要的计划，而且是你最擅长执行的那种计划；你身上每根神经都在高声呼喊，希望能亲自掌控大局——或者至少提出几个警告，让执行者明白潜在的困难之处，但是你没有，你的沉默向执行者传达了一个十分清晰的讯息： ＇你很在行，你可以处理一切，我信任你。＇
「对天上的野雁来说，发出赞美与鼓励可能已经是它们能力的极限，但是对人而言，意识型态式的认同往往才最重要。举行什么颁奖晚宴对员工来说可能无关痛痒，但如果你能给人执行工作的适当工具，而执行者又有足够的能力，那完成工作的过程绝对能给人实在的感受。」
这大概是我听安迪发表过最长的演说。我明白他刚刚讲的那些话很重要，因此刻意沉默了一阵，仔细思考那些话，然后才往下说。
经过一阵短暂的沉默之后，我说：「你说有时候随便颁个什么奖都不是真的，但这不就是问题所在吗？我的意思是说，如果你不断赞美别人，那不是显得很虚假吗？」
「只要是真心的赞美就不会，」安迪说，「我还从祖父那里学到一件事，那就是真正的（TRUE）赞美。「真正」的意思第一指的显然是真心，另外这个词还代表了以下的意义：
T imely 及时的
R dsponsive 有回应的
U nconditional 无条件的
E nthusiastic 热情的
真正的赞美永不嫌多，表态式的肯定与意识型态式的认同都能发挥极大的力量，以致于有些管理阶层的人认为，这类赞许可以取代金钱上的报酬，而就某种程度而言，也确实如此。这种事情军队最在行，只要在帽子上加些金色穗带，胸口上挂满徽章，年轻人就自愿只接受微薄的酬劳，白白去送死。」
安迪摇摇头，露出赞叹的表情。
「不幸的是——或者该说是幸好吧！——在大部分组织里，表达鼓励与喝采没有这么容易，」他继续道，「当然最先决、最重要的条件，还是要先付给员工公平的薪资，但等他们拿到公平的薪资之后，你就要开始加上鼓励与喝采，满足他们心灵上的需求，而非只是给他们更多的钱，这样才能大幅增进工作的效果。」
「我一定会这么做，」我回答，「我敢说野雁的天赋造成的改变，一定比松鼠精神或海狸方式造成的变化大。」
「这