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如此简单明了的判断，难道高智商的唐氏兄弟和经济学家们，都做不出来吗？唯一可能的解释是，天山股份上市时间太晚。新疆屯河在股市上再融资以“灰色产业”做题材，当然不如用“红色产业”对投资者来得更为诱人。
新疆屯河的主业遭到如此“腰斩”，实在令人惋惜。如此产业“整合”，岂不让人深思？
1999年新疆屯河在番茄酱领域的发展，采取的是合并同类项的方式，一连并购了十几家番茄制品厂。
至2001年3月与北京汇源集团的合作，采取的则是“混合型并购”，即非相关行业并购。番茄与水果虽同属农作物，其制品同属农产品加工产品，但是二者在产品定位、销售渠道、经营策略方面存在非常大的排异性，超级市场中，二者决不会出现在同一个或相近的货架上。之后德隆提出的“大食品”概念，是在这个方向上的延伸。
相比之下，湘火炬的并购思路更为明确并且自成体系。看得出，它综合了沈阳合金、新疆屯河纵向并购和横向并购方式，既解决产品结构单一问题，又解决产业链上下游之间的分工和协调的效率问题，同时，还吸取了新疆屯河以上市公司为核心进行并购的优点。沈阳合金收购星特浩之后的一连串收购，都是星特浩围绕自己进行的。
第一步，通过自身的努力，增加产品的品种，产品结构横向推出车镜灯、活塞销、特种陶瓷等；
第二步，继续第一步的横向发展思路，收购MAT，把产品线扩大到刹车系统、五金工具和丝网栏杆。然后收购上海和达，增加有独创性技术的配件产品线。
第三步，与陕西齿轮总厂、綦江齿轮公司、株洲齿轮公司合作，整合整车关键总成生产线，这一步与第二步形成上下游关系。
第四步，进入重型汽车生产。
湘火炬并购的整个过程，是在同一领域不断横向延伸，然后再纵向延伸，最后总成在整车上，形成分工协作的上下游产业链。
配备“洋渠道”
李德林
作者：李德林
在德隆实业体系的设计中，还有一个明显的特点：三条“战线”上都配备了一条“洋渠道”。从3家企业的主营收入上看，德隆通过“洋渠道”的建立，制造了3个外向型企业集团。
整合后3家公司的主营产品，出口部分占主营业务收入比例非常高，对国外市场的依存度过大。2001年新疆屯河的番茄制品出口量占主营收入83％。2002年沈阳合金出口占主营收入
91。04％，国内仅占8。96％。2001年湘火炬出口占主营收入比例为85。95％，2002年为62。55％。湘火炬后期的情况稍有变化，进入关键总成和重型车领域后，出口比例大大降低，因为所并购的齿轮厂基本是所并购的整车厂的配套厂，而重型车的市场目前还没有扩大到国外去。
唐万新的理论是，“从世界经济发展的规律看，制造业的第一棒是欧美，第二棒转移到日本，第三棒到了东南亚，现在又转向中国。制造业应该在中国落地生根，因为我们劳动力便宜，而且经过‘七五’、‘八五’、‘九五’的技术改造，我们已经有了较高的技术水平。一方面我们具有生产能力，一方面它面向的是全球市场，这是难得的机遇。”
这就决定了德隆的基本思路：整合中国制造，卖给欧美国家。并购国外的销售渠道，自然是题中之义。
沈阳屯河1999年在收购了10多家番茄酱厂之后，又收购了有20多年国际番茄酱销售经验的的美国新瑞公司和意大利甘多弗公司。并由此引来了世界知名食品企业亨氏，双方建立了合作关系。
沈阳合金所收购的星特浩，其产品全部出口。2003年与香港BRILLIANTLOYALLIMITED合资建立合金美瑞（苏州）机电制造有限公司，以实现和美国毛瑞公司（MURRAY）集团的对接。美国毛瑞公司是一家具有70年历史的户外机械生产开发商，其手推式和坐式割草机分别占全球市场份额的第一和第二位。双方合作方式为：利用毛瑞的品牌和销售渠道，销售合金的产品；利用合金的生产基地，加工生产毛瑞的产品；共同开发销往欧美市场的产品；支持毛瑞在华采购零部件等。
而湘火炬除了自己的火炬汽配进出口公司外，还收购了新疆机械设备进出口公司和MAT，后者在国内建厂，然后把产品卖到国外去，主要给美国的汽车零部件制造商供货，是湘火炬主要的销售渠道。
德隆塑造外向型企业的做法是依据唐万新的制造业理论而来的。而唐万新的理论也不是孤立的，它在企业界有着广泛的认识基础。
记得1999年，上海《财富》论坛召开前夕，我看到中国加入世贸组织首席谈判代表龙永图在《国际商报》发表的一篇署名文章，鲜明地提出，中国要做世界经济的“制造车间”。当时颇感新颖。后来发现，这一提法很快成为相当长时期舆论界的主流观点，并为企业界广泛认同。现今看来，把中国经济和中国企业定位在全球产业链的制造环节上，是一种单方面的理论推断：我们不可能在核心技术、品牌、跨国经营等方面与庞然大物的跨国公司竞争（潜台词是“那就不要硬拼”），但是，我们原材料、劳动力便宜，有制造业的比较优势。欧美国家由于高昂的人力成本，正被迫把制造环节转移到国外，中国恰恰是最佳的选择地。中国企业可以靠成本优势形成世界制造基地，再把产品卖给发达国家的消费者。OEM（贴牌生产）一词一度流行于企业界。
我深以为这种观点是谬误。
首先，后来的事实证明，中国企业在产业链的任何所谓有比较优势的环节，都冒出了跨国公司的身影。尽管有的企业做着一部分贴牌生产，但是，大型跨国公司在国内投资建立生产基地的更多。还有中国企业所谓的渠道优势，跨国公司借助WTO条款中关于开放零售服务业的规定，已经大举进入。
相反一个不可否认的事实是，中国企业在制造环节存在质量低下的问题。跨国公司在中国设立的生产基地，同样使用中国工人，采购中国的原料，而制造工艺水平远高于国内。因此所谓成本优势，只存在于是否在中国生产，而不一定仅是对中国本土企业而言。
有利润的地方，就会有竞争，由谁承担产业链的哪个环节，由市场决定。中国企业如果以自己的主观假设作为制定战略的基础，不是自我安慰，就是自欺欺人。
其次，随着迅猛崛起的中国经济，不仅形成了强大的制造力量，同时也产生了不可忽视的消费力量。21世纪跨国公司对中国市场的进攻速度充分证明了这一点。进出口贸易固然对一个国家的国内生产总值有重大影响，但作为一个企业，仅仅把市场定位在国外，也会成为无本之木、无源之水。
红色产业价值几何（1）
李德林
作者：李德林
不过，我以为，郎教授的观点只是一种理论观点，具体到德隆的实践情况，恐怕并不这么简单。比如，被并购资产的优劣状况、企业改造是否充足、经理人的经营管理能力、文化融合问题等等，德隆都有的个性化表现，这些因素对于被并购的企业、被整合的产业是否能产生效益，起着决定性作用。
首先，我们看到，收入的大幅度增长和净利润率的不断下降，首先是因为德隆并购的大
多数企业，很难说是优良资产。
新疆屯河：
德隆入主新疆屯河之初，收购了周边几家水泥厂，其资产状况还比较良好。1996年至1998年的净利润率呈上升趋势：1996年为20。16％，1997年为27。64％，1998年为38。36％。并购资产出现良莠不齐，是从1999年开始的，这个时期正好是产业转型时期。
1999年，新疆屯河的战略从“灰色产业”（水泥）转向“红色产业”（番茄酱）。首先受托经营新疆凯泽番茄制品有限责任公司，收托管费25万元。而后以低成本收购了十几家番茄厂。同年，还收购了具有20多年经营资历的美国和意大利番茄酱销售商。这些企业为新疆屯河提供了1亿多元的销售收入，但是带来的净利润却不到800万元。也就是说，这些企业的净利润率只有8％左右，比1998年屯河股份38。36％的净利润率，低得很多，致使1999年新疆屯河的净利润率下降了近10个百分点。同期应收帐款和存货也相应地增长了5672�