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第二，由于改革开放初期的地方政府积极树立政绩，而黄鸿年又有大陆背景，和当了地方官员的“老三届”同学关系密切，极容易低价购买到企业；
第三，相关政策漏洞，使中策往往以10％—20％的并购资金先获得股权，在海外销售之后再补充资金。
以上三条原因如今已经事过境迁，中策模式已经没有生存的土壤。
也许从融资能力上看，德隆更接近米尔肯。
在美国的资本市场上，有一部分人历来把华尔街视作投机和赌博的场所。米尔肯和巴菲特背离了华尔街道路，重新建立了一套价值投资理念。这套理念的关键之处在于价值的发现机制。他们的研究并不停留在财务数据分析上面，而是从被授资企业的市场情况人才情况等发现被低估的价值，然后果断投资，长期持有，直至潜在的价值被挖掘出来，最后出售获利。不过，他们基本不直接参与企业的价值创造。
但是，德隆也没有选择这条道路。
原因也很曲折。
因为单靠德隆根本不可能进行庞大的融资，正如我前边讲到的，它是民营企业，本来就被歧视，而且它也没有强大的产业优势做后盾。它借助于体制的弱点所获得的融资能力，又反过来限制了它进行纯粹的金融投资，它必须把实业“做”出来，取得各方机构的信任。这样它就不可能仅仅停留在发现价值的阶段，而是必须真正地进入实业操作，正如他自己所言：“创造传统产业新价值。”
毫无疑问，矛盾的处境又把它拉回到实业投资的路子上来，其结果就像现在这样，同时驾驭实业和金融两支大舰队快速行驶。
无主业 战略先行（1）
李德林
作者：李德林
1996年以前的德隆，虽然有了几个亿的家财，顶多能称得上是个“土财主”。德隆涉足的行业有彩扩冲印、食品（卖挂面）、农资（卖化肥）、IT（卖电脑）、农业（建农场）、房地产（乌鲁木齐德隆房地产公司）、娱乐（北京JJ迪厅）。其中像卖挂面、卖化肥、房地产这些失败了的项目自不必说，而像冲印、电脑、JJ迪厅等使德隆迅速完成资本积累，或提供长期稳定的现金来源的项目，都没有“长大”。无论是新疆德隆实业公司、新疆德隆国际实业总公司，还是新疆德隆农业有限责任公司、新疆屯河农牧业发展有限公司、北京JJ迪厅
等，在生产能力、技术、品牌、渠道、人才、管理等任何一方面，都没有积累到足以对一个行业有所影响的程度。我称之为“无主业”现象。
因此，当德隆于1996年、1997年分别进入新疆屯河、沈阳合金和湘火炬的时候，面对水泥、镍合金材料、火花塞这些从未涉足过的领域，一下子感到了实业经验的匮乏。这是企业进行多元化拓展时碰到的最直接的困难。
多元化，是指向主业以外的领域进行投资。企业达到一定规模后，就会产生“天花板效应”。在原有的企业继续加大投资，却无法产生相应的效益，甚至出现效益递减的现象，但是资金又不能过多地存在银行，使“活钱”变“死钱”，因此产生投资其他领域的冲动。或者在自有资金较为充裕的情况下，为防范未来可能出现的风险，进行一定限度的非相关领域投资。多元化冲动，是企业发展的必经阶段，但是成功者不多。所以有“陷阱”之称。下面举两个著名的例子：
四通的MS—2401打字机前后存在了9年，辉煌的时候，销售额占公司收入的70％，利润占80％。由此，公司寻求发展壮大的欲望日趋强烈。当时的口号是“企业不怕大！”根据四通集团现任总裁朱希铎的记忆，当时的感觉是，没有四通做不了的。公司提出“垫子文化”——有多大想法，给多大“垫子”。最终搞房地产亏了2。3亿元，医药、食品、证券、半导体，信心百倍上马，一一铩羽而归。没搞过的不多。而四通最终成了扶不起来的“阿斗”。
巨人集团曾经年销售额达10亿元以上，于是转头另起炉灶搞起了房地产。史玉柱用投资者购买“楼花”的钱盖的巨人大厦，为了建成珠海市的标志性建筑，楼层设计不停地升高，不得不从“脑黄金”的利润中“抽血”，就差三层没有封顶的时候，“血”抽干了。还差5000万巨人集团悲壮倒闭。
导致多元化失败的原因，很重要的一条是，资金投向超出了投资者的经验范畴。过往积累的经验以及可调用的资源，在新的项目上很难用的上。这是企业经营中经常会出现的“无知”状态。此种情形下，有人会感到害怕，有的人反倒因为无知而变得“无畏”。
许多个令人胆战心惊的失败案例，使不少企业家总结出一条投资原则：不熟不做。
早期的德隆，正属于“无知者无畏”一类的企业。在深圳赚了一笔钱之后，兴冲冲地投入从来没有涉足过的房地产，成立新疆乌鲁木齐德隆房地产公司，很快就因亏损而退出；新疆德隆农业公司和新疆屯河农牧业公司先后投了2亿多元，在新疆各地建起了四个大型的现代化农场，首期开发的土地就达10万亩之多。由于对农业项目的开发周期估计不足，至今没有获得预期回报。
德隆早期的多元化，一是规模小，即使失败也可以及时退出，二是还有时间慢慢摸索。但是进入“老三股”之后的大规模高速并购，不仅难度加大，而且客观上决定了没有失败的机会，一旦实业失败，就会导致资金倒流，摧毁整个并购体系。
当一件事情突然间超出了自己的经验范畴，就会被自信和恐惧混合起来的心理状态所左右。德隆面对的心理压力要远远超过当年的四通和巨人。
第一个要命的问题就是，必须马上解决对产业陌生的问题。虽说没有做不到，只有想不到，但是究竟能吃几碗干饭，只有德隆自己最清楚。
德隆的办法是把希望寄托在专业研究机构和学者以及咨询机构身上。
一是国内的科研单位。
德隆与中国人民大学金融证券研究中心的合作，促成了与主沈阳合金的姻缘；为了进入旅游业与中国社会科学院成立了中国社会科学旅游研究中心；为了投资管道及水产业，先后与哈尔滨工业大学市政环境工程学院、中国原子能科学院、中山大学分析测试中心、清华大学、同济大学、重庆大学、西安建筑科技大学合作；为了进军金属记忆材料领域，与天津大学国家教委记忆材料研究中心合资成立上海天合形状记忆材料有限公司。
二是国外咨询机构。
包括安达信、麦肯锡、罗兰？贝格、科尔尼等，德隆聘请它们所花的费用已经上亿元。据唐万新说，对中国2700多家种业公司的调查研究历时4年，耗资3亿。做新疆屯河的转型调研报告，不但聘请了国内的专家，还同时聘请了4家国际咨询公司，花费资金800万元。
麦肯锡做了再生橡胶国际市场研究和电动工具中外市场合作的案子；波士顿、科尔尼分别做了国内果汁饮料和水泥市场整合的案子。除了这些与业务相关的项目外，为了进一步完善内部管理，德隆还聘请罗兰？贝格公司对德隆的组织结构和管理流程进行再设计；德勤帮助德隆建立了内部财务控制系统，光辉国际为德隆提供了高级猎头服务，而在法律方面，德隆一直延续着与国际、国内顶级律师事务所的合作。
无主业 战略先行（2）
李德林
作者：李德林
三，还有不少经济学家为德隆出谋划策。2002年出版了一本由中国社会科学院欠发达经济研究中心编写的书——《德隆引发的思考》，其中收录了经济学家董辅仍（示旁）、魏杰、钟朋荣、陈锡文、李扬、王国刚、陈淮的文章。文章对德隆的评价是“资本运作的高手”、“资本的聚合效应”、“德隆是资本与产业整合的典范”、“德隆是新生代民营经济的代表”、“中国需要德隆”等等。魏杰先生还被选为新疆屯河的独立董事。
在企业内部，德隆还有自己的研究队伍。上海中企东方资产管理有限责任公司，就是专门从事产业研究和金融服务的核心企业，号称中国最大的证券和行业研究中心，其投资银行业务的核心竞争力，就是输出德隆最擅长的“并购＋产业整合＋资本市场”的企业成长模式。
为了整合金融业务，2003年德隆还专门成立了友联战略管理中心有限责任公司。这是由多家商业银行、证券、信托、金融租赁、保险在内的金融机构和著名研究机构组成的