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其次是产品理念过于单薄。将所有的市场效应都集中在了“脑白金”这个具体的产品上，而“脑白金”这样的产品似乎没有“升级换代”的必要性——一个时尚礼品而已，没有因此派生出市场对此类产品的期待或长期的需求。后来推出的“黄金搭档”，虽然起点比当初的“脑白金”高，投入的资源也不可同日而语——毕竟，有了“脑白金”的现金流垫底——但是却无法再现“脑白金”曾有的辉煌。
对方向感、安全感和归属感的诉求可能是人的天性。这为组织在特定领域对特定群体施加特定影响提供了可能。对于方向感的诉求使人产生对事物进行理性判断的需要；对安全感的诉求直接导致对“诚信”的需要；归属感源自人性中一种逃避孤独的本能，正如巴尔扎克所说，“人有一种对孤独的恐惧。”
任何影响力都必须从这三方面着手才能真正发挥作用。
共产党之所以能够广泛、深入和持久地发动群众参与革命事业，就在于它用一整套既科学严密又简易实用的理论体系，为人们的行动和思维提供了方向感；鼓励民众之间的相互团结协作，将群众“组织起来”和“武装起来”，使他们拥有了前所未有的安全感；通过营造强大的共同精神穹宇给人们带来的归属感，甚至让人们到了放弃求生本能的程度。这不能不说是一个奇迹，也正是共产党人视死如归的深层次原因。以至于到了文革时期，那些饱受迫害的人最担心的并不是自己的前途和安危而是“落伍掉队”。所谓的对“落伍掉队”的担心，实质上是担心自己被“边缘化”，担心自己失去归属感。
企业对于客户的影响也离不开这三个着眼点。虽然相对于共产党来说，企业的这种影响力只是特定领域的和相对片面的，但是，正是因为这种影响力对企业的经营活动产生巨大的回报。
人们一旦接纳某种产品，就意味着他们也有可能接纳该产品所承载的理念。如果企业此时以产品销售为契机将自己的理念和形象植入客户心中，满足他们在方向感、安全感和归属感方面的诉求，那么，企业就彻底赢得了客户的心。
凡用兵之道，攻心为上。
企业影响客户的方向感、安全感和归属感的方式有如下几种：
在方向感方面，企业以自己的知识、观点、理论来为客户提供判断的框架和标准。比如，海尔提醒人们关注售后服务的重要性；而长虹当时的CEO倪润峰则声称要进一步强化产品质量，使客户基本上不需要售后服务。两家企业的不同观点背后的潜台词是不言而喻的，后者甚至暗示客户注意前者的产品质量。重要的是，这个事例折射出企业为客户提供方向感的意义和企图。
在安全感方面，似乎没有什么比强调“诚信”更重要的了。因为“在任何想象得到的文化中，人假如想要生存，就必须与他人合作，不管是为了使自己免受敌人或天然危险的危害，还是为了使自己能够劳动和生产。”（埃里希·弗罗姆著《逃避自由》，工人出版社1987年版，第36页）在和平时期的商业活动中，支撑合作关系的重要基础是类似“心理契约”（详见本书第一章）的一种关系。心理契约得以存在的一个必要前提是当事人之间基本的相互信任，或者说是对“诚信原则”的默认。如果没有这个前提，人们甚至无法去消费一瓶矿泉水——谁敢保证这瓶子里装的不是工业废水呢？如果生存环境中没有了基本的诚信基础，我们不难想象会由此派生出多么令人恐怖的焦虑感——时时处处感觉到险象环生。
企业基本上从两方面去影响客户归属感：
一方面是避免使客户在购买企业的产品或服务以及接受企业的某种观点时产生一种顾虑，他可能因此而使自己脱离原有的归属群体，当然，前提是客户不希望脱离。比如，一个青春期的城市少年就不喜欢穿着一些过于“土气”的服装而让同龄人看不起——他或她会担心因此而“脱离”他原有的归属群体；再如，有的人拒绝进行一些“有失身份”的消费活动，其动机与前者如出一辙。
另一方面，与前一方面相反，特定的产品或服务却正好会满足了目标客户对归属感的诉求。再用前面的例子。城市少年喜欢追逐属于与其时代、地区及年龄相关的某种时尚产品或服务，也正是通过消费行为来满足自己对某个特定群体的归属感。那些“上流社会”的人们则热衷于参加一种只对他们这种人开放的服务，如会员制俱乐部。…第五章 赢得“上帝”的心（11）…
企业在对客户的归属感方面施加影响的最高境界，莫过于使企业的产品或服务成为客户地位或身份的象征，比如劳斯莱斯轿车。
“领导”阶段：保持先进性
在“影响”阶段，企业的所有努力都是为了牢牢抓住客户的心。实现了这一目标，就等于企业在特定的范围内进入了“领导”阶段，成为客户需求取向的“领路人”，标志着企业有可能主导客户的需求方向。
然而，组织在登上“领路人”宝座的同时也必须面对两个全新的问题：第一，如何才能长期拥有并不断扩大这来之不易的人心？第二，将业已通揽入怀的人心带向何处？
如果不对这两个问题做出决断，就意味着要么放弃“领路人”的地位，要么直接放弃已经通揽入怀的人心。除此之外别无选择。
共产党作为人民群众的领路人，当年也同样面临这两个问题。它的选择是力求保持自己的“先进性”。
需要说明的是，“先进性”一词在不同时期有着不同的内涵。在那个封建而腐败的时代，最大的“先进”就莫过于真正做到“全心全意为人民服务”。
作为客户“领路人”的企业也是如此，只有保持自己的某种先进性才能继续为客户创造全新的价值，才能站在时代进步的前沿，才能将客户带向一个更加繁荣或发达的新阶段，才能始终赢得客户的追随和拥戴。这种追随和拥戴，也就是所谓的“客户忠诚度”。
处于“领导”地位的企业要想成功保持先进性，就必须在继续巩固“认同”和“影响”阶段各项策略的基础上，采取相应措施确保自己在如下四大方面的战略优势：
一是强化“创新”优势。
“领路人”必须走在时代的最前沿，否则就不是真正意义上的领路人。“创新”是组织走在时代最前沿的不二法则。
从总体上来讲，共产党当年也得益于它无与伦比的创新能力。虽然马克思主义的理论体系并非共产党的原创，但是，以毛泽东为代表的共产党人成功实现了马克思主义基本原理同中国国情的结合，形成以毛泽东思想为核心的、涉及思想、政治、军事、经济、文艺等领域的全新的文化体系。当时的国民党却仍旧没有走出封建主义的阴影，并且糟粕精华不分地、囫囵吞枣地掺和西方文化而形成一种不伦不类的文化怪胎。
因此，创新对保持企业的领导地位有着无可替代的作用。
海尔在管理和（白色家电领域）产品技术领域的“创新”，几乎成为了“海尔”的同义语。
惠普前主席兼首席执行官卡莉菲奥莉娜（CarlyFiorina）在掌管惠普几个之月后便在公司旧的标识下面加上了一个词“Invent”（创新）。尽管菲奥莉娜的创新策略在执行上偏离了创新的轨道，比如采取了诸多节省费用的措施而使公司许多员工由于担心发展空间而转投英特尔和IBM门下，但这并非“创新”本身的错。
戴尔通过“供应链管理”的创新秘诀赢得了PC行业的领先（而非领导！）优势，但是，由于没有核心技术，使它和收购IBMPC以前的联想一样，还不能被看做是处于“领导”地位的企业。从这个角度来讲，联想对于IBMPC的收购，其意义远远不仅限于企业和市场规模的扩大，更重要的是它从此拥有了IBMPC在业界公认的创新能力。
二是致力于拓展行业的整体生存空间，比如设法扩大市场的总容量。
因为处于“领导”地位的企业已经远远领先于竞争对手，这意味着它从竞争对手手中挤压“存量”市场份额的潜力已经不大了，只能在“增量”上做文章。扩大市场总容量之后最大和最直接的受益者就是发动者自身。因为那些被激发的新增容量往往会首先投身发动者的怀抱。处于“领导”地位的企业以此种方式获取的客户，其成本将远远低于从竞争对手口中“夺食”，而且此举也更容易形成忠诚客户�