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莫非王臣，所以一切一人说了算，授权没有任何节制，而是主观随意的，这种做法在分权的民主时代已不适合了，领导者与下属各自拥有自己的权力，因此，授权也必须符合组织原则，正常的权力运行机制，除非在极特殊的、冲突事件的处理上可以越级授权外，一般不得越级授权。
权责明确的原则
在领导授权过程中，从权、责内容上看，有两种形式：授权授责与授权留责两种。前者如同分权一样，授权同时授责，权责一致；后者则不同，授权不授责，如果被授权者处理不当，发生的决策责任仍然由授权的领导者自己承担。这两种形式各有利弊，授权授责，被授权者有责任，就有压力，增强了运用权力的责任感，防止滥用所授予的权力，但也对被授权者在行使决策权进行的创造性活动中形成巨大的压力与精神负担，由于惧怕自己的失误给组织带来危害后果，影响自己的前途而不能充分行使其所授予的权力，影响了工作的效能。而授权留责，一方面可以使被授权者增强对领导者的信赖感，工作更放心、更放手，但同时也容易由于无需顾及后果，而没有责任感、压力，以至于出现滥用所授的权力，也达不到授权的目的。
适度授权的原则
所谓适度授权，就是指领导者授予下属的决策权力的大小、多少与被授权者的能力、与所要处理的事务适应，授权不能过宽或过窄，要坚决视能授权与因事授权。如果授权过宽、过度，超过被授权者的智能所承担的限度，会出现小材大用的情况，超过所处理事务的需要的过度授权，就等于领导者放弃了权力，导致下属的权力泛化，使领导者无端地被“架空”。授权过窄不足则不能充分调动下属的积极性，不能充分发挥其才能，出现大材小用，且也不能充分地代表领导者行使权力，处理相应的事务，还得事事请示汇报，领导者也不能从繁杂的事务中解放出来，达不到授权的目的。
可控授权的原则
授权只是将领导者应当独享的权力授予下属行使的活动，领导者并不会因为授权而丧失其领导主体地位，并且是授权责任后果的最终承受者。因此，授权不是放任自流，撒手不管，不是放弃其职能，所以，授权时必须有办法确保权力得到恰当使用。其目的在于发现和纠正下属行使权力时偏离目标的现象，而不是干预下属的日常行动。
授权要因人而异
日新月异的科技发展形势，使企业的管理者不可能做到面面俱到，并干涉企业各个阶层的具体工作。因此，明智的做法是管理者负责整体化运营和决策，而不是关心那些具体的细枝末节，管理者只需要把自己的决定告诉下属，至于具体怎么做，应放心地让下属去思考，让各个负责人各负其责，发挥各自的才能。
当然在授权之前必须清楚下属的特点，因人而异来授权。授权需要考虑的问题有这样几个：
1、哪些事情留给自己做，哪些事情授权给助手或别人做？
2、授权给谁去做？你应当对下属的特点有相当充分的了解，知道谁适合完成什么工作。
3、什么时候授权合适，助手必须在什么时间内完成。只有在这段时间内，助手才能够使用相关的权力。
4、授权以后自己和助手的关系。一般的原则是尽量放手，让员工自己作主，减少他们对自己的依赖，从而培养助手的工作能力。但是充分授权也并不是对事情不闻不问，当员工处理这些问题有疑难，或者有可能出现不良后果时，自己仍然要干预，否则就是一种不负责任的表现。
5、授权后出现问题谁负最后的责任？一般的原则是自己承担，这也是一个授权的基本原则。
此外，根据员工长处授权也有一些要点：
1、明晰所要解决的问题。对可能的对象进行有目的的筛选，即公司所采取的行动将要达到一个怎样的目的，解决什么具体的问题，管理者必须心里有数，这样就可以有针对性的进行选择。这一要求特别针对于一些具体性的工作，像设计、规划、谈判等等。
2、人员筛选必须做到定性定量。即有衡量行动结果的标准，使人员筛选结果能用最简单、直接的数据表现出来。因为只有这样，才可能使被授权的人对行动价值有准确认识。
3、限时完成。必须规定明确的时间期限。针对每一阶段要完成的任务必须全力以赴，浪费掉的时间要想方设法弥补过来。
授权要恰到好处
说授权要恰到好处，一是要因人而异把握授权的程度，二是授权者必须确定被授权者知道他被授权的程度，其中包括他有权做何种程度的决策，以及采取哪种程度的行动，只有这样，被授权人才能发挥其主动作用但又不超越授权的范围。
按照授权的程度，大致可以分为以下五级：
第一级，员工只需要做好分内职责
分派给别人做的工作，即使是最简单的工作也都应该加以解释，而且必须确定对方了解你的意思。曾经有一位高中生利用课余时间协助一家公司进行信件的归档工作，当时她是以公司负责人的名字，而不是以公司的名称来归档。她以这种错误的方式进行了两个星期，导致数百封信件放错了地方。结果该公司用了三个人花了超过一百小时的时间才把这项错误纠正过来。给她分派这项工作的人，“以为”她知道应该怎么做。
对于比较简单的工作，授权的步骤是在工作刚开始时，先和负责人共同工作一段时间，然后再要求他们独立进行这项工作，如果你确定他们明白了，就让他们自己去做，但是要求他们在碰到不确定的事情时要问你。如果他们的问题太多，要求他们把不需马上回答的问题汇总起来，你就可以一次性回答。
第二级，员工列出选择性方案，然后由领导做最后决定
某公司有一位电话推销的业务代表，似乎每一件事情都做得很好，但是业绩却无法增加，从他的销售报告可以知道，他是发掘了很多潜在的顾客，也调查得很详细，并能使产品符合客户的需要，而要求客户订购。在看过他的几份报告后，主管觉得他的问题出在追踪的工作太慢了。
为了证实自己的看法，主管采取了以下步骤：
首先，主管审核了他过去三个月的销售报告，只看完一小部分，主管的心跳加快了，因为他显然没有对很多良好的潜在客户进行追踪，主管把档案放到一边，并思索如何以其他的方法来分析看到的资料。主管的决定是：这件事情必须使电话推销主管不仅要分析这项资料的经验，他也必须设计一套制度来控制及分析业务代表的追踪工作。
过了一段时间，主管把这项工作授权给电话推销主管，并简短地告诉他，所看过的部分报告显然都缺乏追踪工作，同时主管也给了他一份清单，上面列了尚未进行的一些调查，例如，主管并没有将报告和订单交互查核，也许对某些客户未再进行追踪工作的原因是因为他已下了订单，此外，也可能有些销售报告遗失了或尚未写出。
最后主管做出决策，必须加强追踪工作，最终使业绩得到很快的提高。
第三级，下属自己提前拟定行动方案
一位营销主管带了一份他下属所拟定的备忘录来找领导，但是这份备忘录已经经过周密的考虑，根本就不再需要领导做决定。这是有关到外地促销时车辆使用问题，他研究在当地租一辆车所花的成本（包括租金及油费）和自己开车去所花的成本，结果发现若按预定的行程，租车会比较便宜。
如果这位下属没有进行全面的分析，领导可能会不赞成他用租车的方式。这个简单的结果证实了领导的员工已经开始自己思考了，这样领导必须做的决定也就愈来愈少了。
第四级，在了解进程的情况下，把工作交给手下负责
如此的授权方式，已是接近完全的授权了。你可以将一件复杂的工作完全交给一位值得你信赖的人，由他进行所有的细节及决策，自己便不必分心处理，被授权者也可以充分发挥所长。只有在发生重大问题时，才与你协商或报告进度。
第五级，将工作交给手下全权负责
通常，你愿意分配出去的权力，和你分配出去的责任是相当的，没有责任，就没有权力，担负全部的责任，就得享有全部的权力。
事实上，大部分的授权都落在这两个极端之间，在指派工作时，必