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想要的东西，以便使购物过程变得简单轻松。他们需要不断询问顾客的反映感觉如何。因为，只有他们获得的信息越多，他们为顾客的服务就会越好。价格从来都不是首要因素。”你在为顾客服务的时候，不是向他们推销他们根本不需要的东西，而是给他们需要而又是你恰好能够提供的东西。一个有远见的企业家都会希望他的员工能够为顾客多做些什么，因为他们明白顾客与企业前景紧密相联。总裁布鲁斯诺德斯特罗姆甚至告诉他的员工：“你们在作出决定时，首先为顾客的利益着想，然后才是为公司的利益着想。你们永远不会因为为顾客做了事而受到批评，你们只会因为为顾客做得太少而招致批评。”因此作为一个员工，你不要认为太关注顾客、太满足顾客的需求就是损坏了公司的利益，永远都不会。
5、注意服务的细节。在产品质量和服务水平上要严格要求，一些细节问题也不要忽视。
6、努力加强相互之间的联系。一旦与某一客户建立了重要的关系，就要寻找能够强化这种联系的产品和服务，使这种联系不断得到加强。理想的情况是，企业与客户应该有多层关系，让他们有更多的接触机会。
企业管理无非就是调动员工的积极性，而调动员工的积极性惟有给予他们有效的激励。
——艾柯卡
沃尔玛的人本激励
部属好比一块原石，领导者必须“雕琢”它，让它产生价值，变成美丽的东西。在这里，“雕琢”就是“激励”。有人说：“过度的压力可以让天才变白痴。适当的激励，却可以让白痴变天才。”这句话一针见血，直接道出激励力量的伟大。
组织里每一个人都必须以他自己和他的工作并以自己能在该组织工作为荣。对员工灌输及推广这种观念和态度，是领导人激励部属的第一课。
美国最大的连锁店沃尔玛百货（Wal—Mart）成功的秘诀是什么？研究企业管理的专家们不约而同地表示，这家公司获得空前的成功，他的秘诀之一就是：他们大力倡导“以人为导向”的经营哲学。
沃尔玛百货对员工的关怀表现在每一件事情上。高层主管的办公室常常空无一人，公司总部像个无人仓库。这些领导人到哪里去了呢？他们大部分的时间都到各地的百货公司去巡视，去激励他们的伙伴，以及和伙伴们一起开“知无不言、言无不尽”的会议。
沃尔玛百货的每一个人都觉得自己是最成功的激励高手一一懂得自我激励和有效地激励别人。
你也许能够牵一匹马到湖边，但是，你并不一定能让马低头喝水。同样的道理，你也无法强推任何人上阶梯，除非他本人愿意自动自发地爬上去。
人，时时刻刻都需要被激励。惟有受到激励，人们才能够表现出如下的状态：
◎干劲十足，披星戴月地拼命工作。
◎士气高昂，奋不顾身地冲锋陷阵，保卫“家园”。
◎发挥自己的潜能，完成平凡人无法达成的任务。
◎引爆新创意，使一家企业反败为胜。
◎创造一笔天文数字的业绩。
◎发明了前所未有的“灵丹妙药”。
不错，激励会产生一种神奇的力量。它能使你率领的团队达成你要它达成的任何目标和计划，因此，一位好的主管应该是会不断的激励下属，挖掘他们的能量，引发他们的工作的激情。
激励让下属焕发青春
美国达纳公司是一家生产诸如铜制螺旋桨叶片和齿轮箱等普通产品的公司，主要满足汽车和拖拉机行业普通二级市场的需要，拥有30亿美元的资产。70年代初，该公司的人均营销额和全行业的平均大致相等。到了70年代末，在并没有大规模资本投资的情况之下，他的雇员人均销售额已经猛涨3倍，一下子跃居为《财富》杂志500强公司里面的第2位。对于一个处于如此乏味行业的大企业来说，这确实是一个相当了不起的纪录。1973年，麦斐逊接任公司的总经理，做的第一件事就是将原来厚达22英寸的政策指南废除，取而代之的是只有一页篇幅的宗旨概述。其中第一点就是：“用面对面的交流联系员工。保持信任和激发热情是最有效的手段。最为关键的是，就是在适当的时候给予员工应有的掌声！”
达纳公司最为重视的，就是如何通过一定的奖励，来激发出员工的最大工作兴趣，力争做到不忽视员工的任何小成绩。麦斐逊强调说：“切忌高高在上、闭目塞聪和不察下情，切忌对员工的任何成绩有所忽视，这就是保持企业青春不老的秘方。”
激励有左右生死的力量。对于处于困境中的人，一句激励的话可以使他们提起精神，帮助他们战胜困境；同样地，一句否定的话也可能会成为杀死他们的刽子手。美国哈福大学教授威廉詹姆斯通过无数研究发现，在缺乏激励的组织环境中，员工的潜能只能发挥出20％到30％。而在良好的激励环境中，同样的员工可以发挥出80％到90％的潜能。可见，在企业管理当中，每一位员工都是需要激励的，因此作为主管必须懂得激励的艺术
理论研究——激励类别
主管应该激励员工，就具体的激励方式来，不同的主管可能有不同的“道法”：
道法1诱因激励法
如果将惩罚比喻成迫使驴子向前行的“鞭子”，那么，“诱因”就是引诱驴子拉车向前迈进的“红萝卜”了。每位领导者都被他的上级赋予一种特权，他可以运用他权责范围许可内所支配的金钱或其他代替物（奖金、红利、升迁、加薪）来作为激励其部属的重要工具。
在全球100多个国家开展业务的花旗银行，全力实行业绩管理和目标管理，并依据开放式考核的结果，采取赏罚分明的激励措施，为表现突出的优秀员工加薪、升职，并给予最多的培训机会以及海外工作的机会。
作为全球最大的金融机构，花旗银行建立了完善、科学的激励体系，物质与精神的双重奖励措施。其中，物质诱因的激励手段，被运用最普遍的方式有以下4种：
1．分红。优秀的员工，依据不同的业绩表现都给予不同程度的分红，金额大小不一。
2．期权。对优秀的员工除了给予分红等奖励外，还给予他们花旗银行的“期权”，将银行利益和个人利益紧密联系在一起。
3．晋升。诱因激励中包括员工职位的晋升。在每一位员工的晋升中，都给员工设定更高的目标，激励老员工接受挑战，向成功大步迈进，为花旗创造更优秀的成绩，为实现自己的职业目标全力以赴。
4．旅行。在中国区表现优秀的员工，还将被奖励赴欧洲旅游，并可以携带一名家属同行。这种奖励方式起到了最高层次的忠诚效果，增强了员工们的向心力，更赢得了员工家属的认同和衷心的感谢，让他们感到自己的亲人在一个人情味十足的环境中工作，也增强了家属对员工的自豪感。
95％的美国受薪阶级认为：“金钱”是一种正面而有意义的奖励方法。绝大数的领导人也都相当去持“金钱”是“绩效温度计”的说法。
有位管理专家对“金钱激励法”所产生的奇异效果有其独到的见解，他说：“金钱对公司里决策阶层人员（如总裁、总主管、副总、部门主管）的确是十分有力的诱因。对他们来说，金钱不只意味着可以购买自己钟爱的东西，同时还是一种‘象征’，象征成就、威望、权利及安全……整个合起来，可说是很大的诱因。”
“有钱能使鬼推磨”，但金钱的效力仍有一定的限制。著名的激励大师费洛韩特有一段演讲内容道出了“金钱激励法”的弊端所在，他说：“如果我们完全依赖这种方法来激励员工，那么当员工的某一项需求被满足后，就得不断伤脑筋去推出新的诱因，以便进一步激励员工。假如到最后，一个人的需求已经完全被满足，那任何的诱因都将夭折，而这个方法也就宣布失败了。”
在《优质的领导》一书中，作者为“金钱激励法”的限制性做了最佳的补充说明：“表扬和奖励，做得更尽善尽美的方法是：让员工参与，奖励公开，金钱和非金钱并用，经常变更奖励方式，内容多样化。
单靠金钱因素并不能完全激励员工的工作情绪。原因之一是，员工很重视他和他的工作伙伴之间的关系，这可不是金钱能完全取代的；再者，金钱不能激励员工的另一个理由，则与心理因素有关。一般人