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7、不善于批评下属
批评是关心下属的一种方式，能够帮助下属改进提高。如果下属有了问题，不及时进行批评，将会使下属工作水平降低，犯的错误越来越严重，上级领导也会追究你管理不力的责任。当然，批评如果使用不当也会有副作用，如造成下属产生逆反情绪、使上下级关系紧张等等。
8、漠视下属的“牢骚”
每个人都会有不满，有了不满就可能会发“牢骚”，发“牢骚”并不可怕，但作为企业主管如果不去分析“牢骚”背后的原因，如果有及时疏导，下属的怨气将会积小成大，而且这种不满很容易像瘟疫一样在组织中蔓延。一旦其下属受到感染，一场大的动荡就在所难免。这时候，你想解决都没有机会。
9、关心下属的动机“不纯”
不少管理者关心下属时的功利色彩过于明显，让下属觉得你并不是真正关心、帮助他，而在为自己的晋升拉选票。这样的关心不会有好结果。关心下属必须真正为下属着想，而不是“另有企图”，否则就会弄巧成拙。
俗话说“带人如带兵，带兵要带心”。企业主管只有真正关心下属，才能赢得下属的充分信任和忠诚，才能高效、高质量地完成管理工作，自己也会有很好的职业发展前景。
第9课——把优秀员工“一网打尽”
“领导人好比是1，后面跟一个0是10，跟2个0是100，跟3个0是1000。”或许在你的下属里面又有很多有能力的人才，但平时都只是“0”，但如果你辨识出来并给于重视，“0”就会变成“10”、“100”甚至1000。
——商界名家柳传志
要善于发现人才
有时候，有的人才就好比是待琢之玉，没有引起世人的重视，没有得到公众的承认，若没有独具慧眼的“识玉者”是难以发现的。这时候，就需要我们管理者去做那位“识玉者”。许多人才都需要被“伯乐”相中，又为其提供一个发展、施展才华的机会，才会获得成功。当你发现你的手下是个人才的时候，应该立刻善加运用，一刻的犹豫就会失去一刻的利益。因嫉妒而将他当作平庸者看待更要不得，公司将会因此受损失而最终走下坡路。
善于发现人才，礼待人才，是一名优秀的管理者所要上的必修课之一。一名成功的领导，身边总会有一群信服他的人。对于人才，不同的管理者会有不同的态度。有的管理者妒贤嫉能，持这种态度的人，尤其在看到人家能力比自己强的时候，心里就不服，总是想方设法压制人才，甚至不择手段加以迫害。有人告诫说，如果在这种人手下工作，想要保住饭碗的话，就千万不能表现得比他能干，否则，就只有走人了。这样的管理者肯定是一个失败的管理者，到头来终会成为孤家寡人，众叛亲离，身边只剩下一些碌碌无为之辈。只有尊重人才，把人才视为至宝，能够惜才、爱才、护才，不把人才与自己做比较，有才能的人才会滚滚而来。
在任何组织当中，真正值得领导重视的资产是人。“选准一个人，救活一个厂；选准一批人，兴旺一大片。”轻视人才，只会随波逐流。尊重人才，是这个时代的主旋律。
判断人：要根据客观事实
当主管面对一大堆员工，究竟谁是人才，谁是庸才，惟一的方法是考察他们的客观表现，用客观事实来加以判别，不能以貌取人，也不能仅仅以谈吐等表面现象来判断人。
从20世纪70年代开始，CBS（美国哥伦比亚广播公司）的经济效益就不断地下滑，一直在走着下坡路。到了1979年底的时候，公司竟然出现了巨额的亏损，已面临着申请破产的局面。当时，CBS的创始人兼董事长威廉帕利特注意到了一个人，那就是托马斯怀曼。他对怀曼以前的经历进行了仔细的考察。起先，怀曼在雀巢公司工作，他勤勤恳恳，由总经理助理最后升到了公司总裁；后来，怀曼又在波拉罗伊德公司里面有卓越表现，成为公司国际部的副总裁和总经理，公司里面的第二号人物。在那一段时间里面，怀曼还被《时代》杂志列入美国200位未来企业巨头的名单当中。1975年，怀曼又到了嘉英特公司当首脑，当时，这一家生产罐头的食品公司所面临的处境和现在CBS差不多，但是在他的努力之下，使得这一家公司终于走出了困境，而且还使得公司的业务范围扩展到了高级速冻蔬菜和其他食品。怀曼成为当时商业界的一颗明星。
威廉帕利特心里盘算着，怀曼从1951年一个小小的实习管理生算起，在管理行业摸爬滚打已经将近30年。在这30年里，怀曼可以说是积累了相当丰富的管理经验。于是，威廉帕利特最终下定决心，要聘请怀曼来到CBS，来挽救这个在危机中的公司。
怀曼被威廉帕利特请到了CBS当总经理。在这之前，他和CBS签订了一份合同，合同规定，由他全面负责公司的工作，并向公司连续领取三年的薪金，年薪为80万美元。同时，如果经营有力，还可以获得数百万美元的红利。当然，CBS在当时的状况并不容乐观。
果不出威廉帕利特的预料，在怀曼的努力之下，公司从1983年开始盈利，1984年获得数亿美元的利润。董事长威廉帕利特称怀曼为“管理有方，能谋善断的难得人才”，是“CBS的福音”。
根据专家调查，在组织当中发生的判断失策的问题有40％都是来自于管理者不能客观地判断。如果我们的管理者们能够撇开个人的偏见，不以自己的想象，而以宽大的胸怀去判断失误，那么，他就可以把失误降到最低点，也只有这样，才能真正发现人才。
识人需要建立机制
选人要透过现象看本质、要根据客观事实判断人，但这些都是建立在你给下属提供一个表现的环境的前提下的，我们提倡所谓的：“在赛马中识别好马”，但首先得创造一个赛马场，你能跑多块，跑多远，都是可以在赛马中反映出来的。
如何在赛马中识别好马？答案是：
第一，要有赛道，为人才提供合适的岗位，让他们各自表现自己。
第二，要划分跑道，人才不能乱哄哄挤成一团，必须引导他们有序的竞争，只有在有序的竞争当中，每一个人的才能才可以清晰地表现出来，以便于管理者的考察。
第三，要有比赛规则，即建立起一套较为科学的绩效考核和奖励评估系统。只有在一定的比赛规则之下，人与人之间的竞争才会显得公平合理。
第四，要有障碍，即为人才提供一连串有挑战性的工作。人才只有在不断的战胜挑战中才会显现出来。
第五，要有训马师，即人才需要向有才能的同事和上司学习。
比如，联想集团是我国最大的计算机产业集团，和每个企业的成长历史相类似，联想集团也经历了由初创到成熟壮大的几个阶段。
随着联想集团的越来越壮大，联想集团的领导也越来越注意到人的作用。于是，他们积极为那些肯努力、肯上进的年轻人搭建一座展示才华的舞台。从1990年开始，联想就大量提拔和使用年轻人，几乎每年都有数十名年轻人受到重用和提拔。联想对管理者提出：“你不会提拔别人，你也不会受到提拔。”
自从1994年，每个新年度的3、4月间，联想都要进行组织机构和业务结构的重新调整。在调整过程中，对于管理模式和人员都要做大的变动。之所以有这样的调整，是因为联想的决策层希望能够为员工提供更多的竞争机会，在工作上崭露头角的人能脱颖而出，而那些固步自封、跟不上时代变化的人则会被淘汰。
这种做法，就称之为“在赛马中识别好马”，一名优秀的领导者建立起自己的“赛马场”，从而识别出真正的好马。
“善于发现人才还是第一步，只有真正用好人才，才能真正产生效益”。
——管理学大师杰夫
是金子就让他发光
当主管发现团队里有特别优秀的人后，就应该给予合理的任用，让他真正发挥作用。伟大的管理者们，都有一个共同之处，那就是他们知道获得和留住好手是管理者们的主要任务。是金子就让他发光，是人才就让他发挥作用，这是一条起码的用人准则。
1891年，一个叫亨利福特的年轻人进入了爱迪生电灯公司工作。他始终致力于制造“电动马车”。1986年，他的梦想实现了，亨利成功制造了三辆汽车。但是公司还是在1899年散伙了。1903年6月